Negociação: Convenção Coletiva

Acordo coletivo: é um pacto entre uma ou mais empresas com o sindicato de uma categoria profissional, onde são estabelecidas condições de trabalho, aplicáveis a essas empresas ( § 1º do artigo 611 da CLT ).
Negociação coletiva: Negociação coletiva compreende todas as negociações que tenham de um lado o empregador, um grupo de empregados ou uma organização, ou várias organizações de empregados e do outro lado, uma ou várias organizações de trabalhadores, com o objetivo:
a) fixar as condições de trabalho e emprego;
b) regular as relações entre empregadores e trabalhadores e
c) regular as relações entre empregadores ou suas organizações e uma ou várias organizações de trabalhadores ou alcançar todos estes objetivos de uma só vez.
De acordo com o artigo 616 da CLT, os sindicatos das categorias econômicas ou profissionais e as empresas, mesmo as que não tenham representação sindical, não poderão recusar-se à negociação coletiva.
A diferença entre ambas consiste exatamente nos sujeitos envolvidos, enquanto que no acordo coletivo é feito entre uma ou mais empresas e o sindicato da categoria profissional, nas convenções coletivas.
Convenção coletiva: o pacto é realizado entre o sindicato da categoria profissional e o sindicato da categoria econômica. É o acordo de caráter normativo, pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações individuais de trabalho (caput do art. 611 da CLT).
Para que empregados de um ou mais empresas celebrem acordo coletivo de trabalho com seus empregadores, deve-se dar ciência, por escrito, ao sindicato que represente a categoria profissional, no prazo de oito dias, para que este conduza as negociações.
A convenção coletiva deve ser escrita, não podendo ser feita verbalmente, como ocorre no contrato de trabalho, pois dificulta a sua aplicação e o seu entendimento. O prazo máximo de validade das convenções a acordos coletivos é de 2 anos (§ 3º, do art. 614 da CLT).
Para que tenha validade a norma coletiva terá que ser precedida de assembléia geral no sindicato, sendo esta especialmente convocada para essa finalidade, de acordo com as determinações de seus estatutos. Na primeira convocação, deverão comparecer 2/3 dos associados da entidade, se se tratar de convenção, e dos interessados, no caso de acordo. Na Segunda convocação, deverá comparecer 1/3 dos membros ( artigo 612 da CLT ). O quorum de comparecimento e votação será de 1/8 dos associados em Segunda convocação nas entidades sindicais que tenham mais de 5.000 associados ( § único do artigo 612 da CLT ).
As convenções e os acordos contêm:
1º) designação dos sindicatos convenentes ou dos sindicatos e empresas acordantes;
2º) prazo de vigência;
3º) categorias ou classes de trabalhadores abrangidas por suas normas;
4º) condições ajustadas para reger as relações individuais de trabalho durante sua vigência;
5º) normas para a conciliação das divergências surgidas entre os convenentes por motivos da aplicação de seus dispositivos;
6º) disposições sobre o processo de sua prorrogação e de revisão total ou parcial de seus preceitos;
7º) direitos e deveres dos empregados e suas empresas;
8º) penalidades para os sindicatos convenentes, os empregados e as empresas em caso de violação de suas prescrições.
Apenas a existência da lei não basta, é necessário educar empregados e empregadores no sentido de buscarem alternativas não só para a criação de normas trabalhistas autônomas (convenções e acordos coletivos), como também mecanismos extrajudiciais para a solução dos conflitos entre o capital e o trabalho, na trilha percorrida por outros povos, numa época de globalização da economia. Isso demanda tempo, educação e incentivo, ou estímulo econômico à conciliação. Mudanças culturais não se adquirem do dia para a noite. A evolução chegou a ser incorporada pela Constituição Federal art. 114, parte final do § 2º e inciso XXVI do art. 7º assegurando o respeito às “disposições convencionais e legais mínimas de proteção do trabalho”, bem como o direito ao “reconhecimento das convenções e acordos coletivos de trabalho”. Ou seja, a intenção existe, basta agora, a boa vontade para aplicá-la!
Sujestões para as empresas utilizar a flexibilização da legislação trabalhista:
- Vínculos alternativos
- Contratação de previdência privada de confiança.
-Contratação de cooperativas (os cooperados podem ser autônomos, desde que: não haja subordinação hierárquica, horário de trabalho, habitualidade; exclusividade).
- Home office (pode ser enquadrado no simples sempre, pois se empresa cresce, é possível a contratação de serviços terceirizados, dando maior liberdade de ação para os colaboradores, tanto para executar os serviços agregados, como para seguir franquias): contabilidade, cosméticos, alimentos, confecções, publicidade e computação gráfica, consultorias em geral.

Fonte: A CLT, o site direitonet.com.br, e o site da Universidade do Vale do Paraíba

Questões dissertativas:

O que é convenção coletiva de trabalho?

Resposta esperada:

É o acordo de caráter normativo, pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações individuais de trabalho.

Qual a função da negociação coletiva do trabalho no cenário dos vínculos empregatícios de modo geral?

Resposta esperada:

Flexibilizar os direitos e deveres trabalhistas para empregadores.

Líder: Akio Morita

A família Morita
Morita era o herdeiro da 15o geração de uma família tradicional de produção de saquê, além de pasta de soja e miso, sob a marca de Nenohimatsu, no mercado por mais de 300 anos.
A família tinha um forte interesse por arte, e por isso deixaram a companhia nas mãos de administradores profissionais.
Por causa da forte crise da companhia, o pai de Akio assumiu-a com uma gestão efetiva.
Sua mãe fora Shuko Morita, filha de samurais, cuidava da educação e dos conflitos familiares com inteligência e parcimônia, era decidida e clara na exposição das idéias.
Seu pai era prático, conservador, afetuoso, gostava de tecnologia e de produtos importados.
As atitudes da família Morita sempre seguiam os preceitos budistas: perseverança, respeito, otimismo, etc.
Concorrentes
Samsung Electronics e LG Electronics (devido principalmente às perdas com recall de baterias e diversos outros produtos por má produção e desorganização e às perdas no mercado fonográfico e de videogames que a Sony entrou)
Porém a Multinacional Sony é muito maior que a Samsung e LG Eletronics se for levado em conta todas as subsidiárias como a Sony Ericsson, MGM Holding, NEC, Columbia Tri-Star entre outras dezenas podemos dizer que nenhuma empresa de tecnologia chega perto do "mundo" Sony que so fica atrás de multinacionais como Wal-Mart, Daymler-Chrysler, CitiBank, Toyota, Mitsubishi, Allianz World Wide, British Petroleum, Royal Dutch Shell, Exxon (Exxon, Mobil e Esso formam um conglomerado do petróleo) e General Motors juntamente com essas multinacionais a Sony faz parte da elite das Mega Corporações.
A formação cultural
A educação de Akio foi pautada pelos preceitos budistas, pelos conselhos de Shuko, pelos ensinamentos de Kyusaemon.
Por ser primogênito, Akio foi educado para ser o precursor dos negócios da família, tanto nas discussões sobre os afazeres diários, como no comparecimento diário às reuniões de diretoria, com seu pai, bem como a tratar funcionários de modo ético e claro, a inspecionar a produção, a não repreender subordinados, etc.
Sempre fora um aluno aplicado, porém, ao iniciar seu interesse pela física aplicada, quando Kyusaemon comprara uma vitrola elétrica, precisou converter-se em um ronin (samurai que perdia seu feudo e tinha que trabalhar sozinho) para passar nas provas de final de ensino médio. O seu sonho era gravar a própria voz.
Estudou Ciências em sua escola, e depois se especializou em física na Universidade Imperial de Osaka.
Seu mentor nos estudos fora o prof. Asada, maior pesquisador da física aplicada na década de 40. Morita escolheu seguir física ao invés de gerir a companhia familiar porque: Kyuzaemon incentivava o culto à arte, à boa música, e a tecnologia (vitrola elétrica), Akio tinha sempre atenção privilegiada por ser o primogênito, e recebia treinamento nos negócios desde 10 anos de idade, e a família incentivou-o a cursar ciências, e porque queria abrir uma indústria eletrônica (depois da guerra).
A passagem de Morita pela guerra
Como parte do trabalho do prof. Asada era aplicada à Marinha, durante a II Guerra seu laboratório fora utilizado pelas pesquisas da Marinha Imperial Japonesa.
Como Akio não havia sido chamado para se alistar, e estava concluindo a faculdade, fora convidado a não ser voluntário e ser aproveitado pela Marinha sob a condição de oficial, devido à sua graduação em física, ganhando uma bolsa de estudos e seguir carreira naval.
Depois de 3 anos trabalhando para a Marinha no laboratório do prof. Asada fora transferido para uma linha de produção em uma fábrica, permanecendo por várias semanas. Após isso, passou a trabalhar no laboratório de óptica da Marinha, a fim de resolver problemas técnicos em fotografias aéreas.Como fora incumbido de conduzir estas pesquisas (estudar a solução dos efeitos nocivos da eletricidade eletrostática) negociou com os militares a morar próximo do laboratório do Instituo de Pesquisa e Física e Química de Tóquio, com mais recursos materiais e tranqüilidade. Porém, para preparar sua monografia, decidiu fazer este trabalho no laboratório do prof. Asada, conseguindo com esforço.
Posteriormente Akio também conduziu uma equipe multidisciplinar (a maioria mais velha que ele) para resolver estes problemas, depois de reproduzi-lo em laboratório, sendo responsável pelos mantimentos, na condição de tenente, em Yokosuka, e morando em Zushi, cidade no sul de Kamakura, (na ilha de Honshu, próximo de Tokyo). nesta ocasião Akio conhecera Masaru Ibuka (13 anos mais velho).
Após o fim da guerra, Akio foi encarregado de conduzir os civis para suas casas, e a de seus familiares.
A SONY Corporation
Criada por Masaru Ibuka (30) e Akio Morita (25), com 190 000 yens ou US$ 500, e 20 empregados, em 1946, a Tokyo Tsushin Kogyo, ou Tokyo Telecommunications Engineering Companies, em um período difícil para Ibuka e tirando Akio do magistério do Instituto de Tecnologia de Tokyo.
Ibuka cuidaria da pesquisa e desenvolvimento de produtos, e Akio ficaria com o marketing, recursos humanos, financeiro e negócios globalizados.
Após comprar a licensa de fabricação do transistor e reinventá-lo e aplicar em tecnologia de massa (1953), foram precursores na criação de rádios (1955), TVs, vídeos cassetes, com economia de energia e de tamanho. Criaram o walkman, o discman, o sistema chromatron, o trinitrom, as câmeras filmadoras portáteis, entre outros produtos pioneiros.
Um dos pesquisadores ganha o Nobel pela descoberta do túnio de diodo (movimentação de partículas subatômicas em ondas sobre camadas grossas).
Após conquistar o mercado japonês, Akio funda a Sony of América (1960), com a ajuda de muitos profissionais, depois de ser precursor no comércio autônomo face a face com os lojistas americanos (no trading companies – distribuir produtos de qualidade e não para descontos, educando o cliente), a troca de nome para Sony Corporation (1958), mudar-se junto com a família para NY, e morando 1,2 anos até a morte de Kyuzaemon, a inscrição na Bolsa de NY pelo Akio, abertura de um showrrom na fifth avenue, sendo uma das primeiras companhias japonesas a firmar sede em NY.
A Sony acredita no recrutamento tipo parede de pedras, e não em paredes de tijolos (coloca o profissional bom lá, depois arruma um cargo para ele). Isso ocorre devido à rígida política trabalhista japonesa que dificulta a demissão de funcionários. Akio também acreditava que um profissional não possui qualidade pela universidade que cursou, mas pela capacidade que demonstra.
Ela fabrica uma infinidade de produtos eletrônicos, tais como aparelhos de televisão, som, DVDs, CDs, home theaters, câmeras digitais, computadores, video games etc. Também é a proprietária dos estúdios de cinema Columbia Tri-Star Pictures, Metro Goldwyn Mayer (MGM) e da gravadora Sony Music, estando presente em diversos meios de comunicação e entretenimento em todo o mundo. Recentemente formou com a suéca Ericsson uma holding para a produção de telefones celulares.
A função de Akio no mundo globalizado
Ajudar o Japão em exportar a imagem de produtos de qualidade.
Conceder jont ventures para o Japão, como a GM, e parceiras com diversas empresas.
Akio Morita morreu em 03/10/1999 aos 95 anos de causas naturais.
Porquê Akio Morita foi um líder
Desafia o processo: é um cientista, criado por pais descendentes de samurais.
Inspira a visão compartilhada: quanto mais pessoas com diferentes pontos de vista melhor, pois desta forma é possível uma conclusão de valor.
Capacita os outros a agir: como ele é perfeccionista consigo mesmo, exige que os outros se esforcem também, dando todos os recursos para façam isso de forma autônoma;
Modela o caminho: com o uso da intuição e do “feeling” (ou perspicácia), ele inspira seu caminho com base em sua projeção para o futuro.
Ele acredita no potencial das pessoas, não pelo rótulo, mas pela capacidade pessoal de gerar resultados.
É extremamente persistente, quando acredita em algo.
Possui sempre o mesmo ideal: oferecer conforto às pessoas, de forma que possa este seja compartilhado por todos.
Seu principal objetivo e sua marca firmada na Sony é a singularidade, sendo pioneiro, mostrando ao mercado o que pode ser feito, bem como ajudar a construir a imagem do Japão ao mundo no pós-guerra, depois de um período em que este foi agrário por muito tempo.
Outros: compromisso com os outros, procurar por desafios, saber ouvir, tenacidade, perseverança e otimismo.

Fonte: O site: Sony.com e o livro: "Made in Japan: Akio Morita e a Sony"

Questões dissertativas:

Por quê ele pode ser considerado um líder?

Resposta esperada:

Porque ele soube agregar valor a Sony de tal forma que tornou-a uma das maiores empresas de seu ramo de atuação, incorporando na sua cultura os princípios providos da cultura familiar, e as suas percepções do mercado. Ele é um líder por saber incutir nas pessoas a ambição de ser sempre o pioneiro, bem como por utilizar o potencial de seus colaboradores de tal forma que todos saem ganhando.

Por quê Akio decidiu seguir o caminho da eletrônica, e não gerir a Nenohiomatsu, quando chegasse a hora?

Resposta esperdada:

Porque ele estudou física na sua adolescência inteira, e ao fundar a Tokyo Tsushin Kogyo teve de deserdar a sucessão da companhia de sua família.

Negócio: Compra da norte-americana Swift Foods Company pela companhia brasileira JBS-Friboi

O grupo JBS-Friboi, onde JBS vem das iniciais do fundador, José Batista Sobrinho, maior produtor e exportador de carne bovina da América Latina, anunciou na Terça-feira dia 29/05/2007 a compra da norte-americana Swift Foods Company por 1,4 bilhão de dólares.
A empresa brasileira, com uma capacidade de abate de 22,6 mil cabeças por dia, tem buscado se estabelecer em outros países para diversificar a sua atuação, diminuindo assim os riscos de sofrer embargos na eventualidade de algum problema sanitário surgir onde possui suas unidades.
A JBS-Friboi possui atualmente 21 plantas em oito Estados no Brasil e cinco unidades em três Províncias na Argentina.
Parte do dinheiro investido na aquisição da Swift provem da realização de uma operação de oferta de ações da companhia brasileira na Bovespa em março deste ano, colocando 200.000 ações ordinárias por um preço de 8 reais cada, levantando aproximadamente 1,6 bilhão de reais.
No qual o objetivo principal era levantar recursos para expansão, tanto por meio de aquisições como através de investimentos no aumento da capacidade das atuais unidades.
Segundo a JBS, a aquisição cria a maior empresa do mundo de alimentos de origem bovina. A Swift é a terceira maior processadora de carne bovina e de porco do mundo, com vendas anuais de aproximadamente 9 bilhões de dólares.
De acordo com informações divulgadas pelas duas empresas, a JBS vai pagar 225 milhões de dólares em dinheiro pelas ações da Swift em poder da HM Capital, controladora da empresa desde 2002, e vai assumir 1,2 bilhão de dólares em dívidas da companhia norte-americana e despesas relacionadas à transação.
O interesse da JBS não é ter um negócio de carnes paralelo à empresa e e sim integrar a aquisição o mais breve possível.
A compra da Swift vai permitir acesso à região do Pacífico o que já é um grande passo para o grupo no objetivo de estabelecer uma presença global e tambem vai proporcionar à companhia brasileira elevar sua atuação no mercado de industrializados.
O Brasil atualmente não pode exportar carne fresca para os EUA, por questões sanitárias ainda não resolvidas, e embarca apenas o produto processado.
O setor de carne bovina no Brasil cresceu muito nos últimos anos e hoje o país, que tem o maior rebanho comercial do mundo, com cerca de 200 milhões de cabeças, é o maior exportador global, tendo ultrapassado a Austrália e os Estados Unidos.
A aquisição foi inicialmente realizada pela J&F Participações, controladora da JBS, uma vez que a companhia brasileira deverá adequar sua estrutura de capital às obrigações e restrições dos contratos financeiros em vigor.
O fechamento da operação está previsto para ocorrer no início de julho de 2007.

Fonte: http://portalexame.abril.com.br/ae/economia/m0130065.html http://br.today.reuters.com/news/newsArticle.aspx?type=topNews&storyID=2007-05-29T124300Z_01_N29300804_RTRIDST_0_MANCHETES-ALIMENTOS-JBS-SWIFT-POL.XML

Comentário:
A compra da Swif foi muito importante para a JBS-Friboi devido ao fato da mesma conseguir atingir seu objetivo, que é ir se consolidando cada vez mais no mercado global.
A Swift com a compra vendeu junto suas altas dívidas, assim sendo um bom negócio para ambas as empresas.

Questão escolha simples:
De que maneira a JBS-Friboi vai efetuar o pagamento da Swift ?
a) 425 milhões de dólares em dinheiro e 1 bilhão de dólares em dívidas da Swift
b) 50% em dinheiro e os outros 50% assumindo dívidas da companhia norte-americana
c) 225 milhões de dólares em dinheiro e 1,2 bilhão de dólares em dívidas da Swift
d) 1,2 bilhão de dólares em dinheiro e 225 milhões em dívidas da Swift

Questão dissertativa:
Com a aquisição da Swift Foods Company a JBS-Friboi tornou-se a maior empresa do mundo de alimentos de origem bovina.

Líder: Heloísa Helena

Natural da cidade alagoana de Pão de Açúcar, Heloísa Helena Lima de Moraes Carvalho nasceu em 6 de junho de 1962 em uma família humilde. Seu pai, Luiz, funcionário público, morreu de câncer quando ela tinha apenas dois meses de idade. A família encolheu ainda mais com a morte do irmão mais velho, Cosme, assassinado ainda criança. Sobraram Heloísa, o irmão Hélio e a mãe. Para ajudar no sustento da casa, Heloísa chegou a trabalhar como bóia-fria.
Tem 44 anos, é mãe de dois filhos - Ian, 20, e Sacha, 23 - e divorciada após dois casamentos, É conhecida por usar sempre calças jeans e camisetas brancas no Congresso, contrariando a imagem conservadora da casa. Ela está sempre de cabelos presos em um rabo de cavalo e diz que não ligar muito para a vaidade também quando entrou para o Congresso tomou a decisão de rejeitar o carro oficial com motorista ao qual tinha direito.
De infância difícil, tinha a saúde tão fraca que sua mãe prometeu não cortar seus cabelos até os nove anos de idade se sobrevivesse. As cabelos batiam no joelho quando chegou a hora. Ela não só sobreviveu como se tornou o símbolo da luta contra as injustiças sociais e uma das parlamentares mais combativas que o País já teve, da infância trouxe uma de suas características mais marcantes: a verborragia.
Heloísa Helena é formada em Enfermagem e professora do Centro de Saúde da Universidade Federal de Alagoas, na cadeira de Epidemiologia.
Iniciou sua atividade política no Movimento Estudantil, dedicando-se posteriormente ao Movimento Docente e Sindical.
E 1985 filio-se ao PT e em 1992 foi eleita vice-prefeita de Maceió o que à projetou para as eleições estaduais de 1994, quando ela conquistou uma cadeira na Assembléia Legislativa do Estado de Alagoas.
Em 1998, nas eleições de outubro, foi eleita a primeira senadora por Alagoas, com um total de 374.931 votos (55,92% dos votos para a vaga no Senado Federal). A diferença entre a votação de Heloísa Helena e seu principal opositor foi de 127.579 votos.
Em 2002, o PT cogitou lançar seu nome para o governo alagoano, mas Heloísa não aceitou - a verticalização impunha que o partido se aliasse ao PL nas eleições. "O PL em Alagoas é formado por 'colloridos', moleques de usineiros e indiciados na CPI do Narcotráfico", declarou à época.
Nessa época a trajetória política da senadora começou a tomar rumos divergentes do caminho petista. Com a vitória de Lula em 2002, ela tornou-se uma das principais vozes da esquerda do PT. Opôs-se abertamente a inúmeras ações do governo.
Como:
Opôs-se abertamente à indicação de Henrique Meirelles (à época ligado ao PSDB) para presidente do Banco Central e não apoiou a indicação de José Sarney (PMDB) para a presidência do Senado em 2003, contrariando as diretrizes do partido.
Em 2003, durante as discussões sobre a reforma da Previdência, uma das bandeiras do primeiro ano do governo Lula, Heloísa afirmou que a reforma da Previdência atende aos interesses dos "gigolôs do FMI". "Defendo uma reforma que possibilite uma ampliação de direitos, e não uma que seja aplaudida pelos gigolôs do FMI, pelos parasitas das corporações e pela direita brasileira, que, ao longo dos anos, saqueou os cofres públicos e desestruturou o aparelho do Estado", criticou.
A postura de Heloísa e de outros integrantes: os deputados João Fontes (SE), Luciana Genro (RS) e Babá (PA) - levou o grupo a receber o apelido de "radicais do PT". Essas divergências resultaram na expulsão dos dissidentes do partido, em 14 dezembro de 2003.
Heloísa ficou arrasada, chorou por várias noites, ficou sem partido por cerca de seis meses, até a fundação do PSOL – Partido Socialismo e Liberdade – em 6 de Junho de 2004 (o partido só obteve o registro definitivo em setembro de 2005). Na nova legenda, Heloísa manteve o calibre das críticas ao governo.
O partido ganhou novas adesões em setembro de 2005. Militantes históricos e mesmo fundadores do PT, como Plínio de Arruda Sampaio, saíram do PT individualmente ou em conjunto e ingressaram no P-SOL. zOs deputados federais Ivan Valente (SP), Maninha (DF), Chico Alencar (RJ), João Alfredo (CE) e Orlando Fantazzini (SP).
Em novembro de 2005, em eleição livre promovida pela revista Forbes Brasil, foi eleita como a mulher mais influente na política e no legislativo Brasileiro. Em dezembro como Personalidade do ano de 2005 pela Isto É Gente.
Para a opinião pública, ela se tornou uma reserva da moralidade. E hoje em dia não anda mais pelas ruas, aeroportos ou aviões sem ser abordada e elogiada até mesmo por adversários.
Nas eleições de 2006 foi candidata à presidência da República pela Frente de Esquerda constituída pelo seu partido (PSOL), e pelos também nanicos (PSTU) e (PCB), tendo conseguido pouco mais de 6% dos votos na apuração final. Uma aliança com o PDT chegou a ser cogitada, mais não saiu do papel. Desde o início ela sabia que não tinha chances de vencer porem as condições adversas a sua candidatura não à assustaram e ela foi até o fim.
Loló como é conhecida na intimidade mostra um lado espiritualista da sua personalidade, conversa com suas flores e animais de estimação, é católica fervorosa, freqüentadora assídua das missas de domingo e devota de São Francisco de Assis.
Da mulher sensível, meiga e terna, Heloísa Helena se transforma na política combativa, dura e teimosa como quem troca de roupa
Diz o que pensa, luta pelo que acredita, e mesmo engolindo medos e fraquezas, esta sempre no campo de batalha.
É famosa por não medir as palavras ao criticar adversários. Já classificou o ex-senador Luiz Estevão de "riquinho e ordinário", chamou o senador Antônio Carlos Magalhães de "capitão-do-mato" e acusou o presidente Lula de ter traído a esquerda - dizendo que ele mudou de lado.
Ela se defini usando um pensamento de Santo Agostinho que diz: “ A esperança tem duas lindas filhas: a indignação, de não aceitar nunca a injustiça, e a coragem para buscar sempre a mudança.”

Fonte: http://www.senado.gov.br/web/senador/hehelena/index.htm http://eleicoes.uol.com.br/2006/campanha/biografias/heloisa.jhtm http://pt.wikipedia.org/wiki/Heloísa_Helena http://www.terra.com.br/istoegente/342/reportagens/esp_mulheres_heloisa.htm

Comentário:
Escolhi falar sobre Heloísa Helena, pela sua coragem de estar no meio político enfrentando e dizendo na cara o que ela pensa, seu maior diferencial. Se muitos políticos hoje em dia agissem dessa forma o país não estaria passando por esse caos político atual.
É uma mulher guerreira, que superou ter sido expulsa de um partido que ajudou a fundar, por defender suas idéias, mesmo assim conseguiu achar forças e ir em frente.

Qestão escolha simples:
O que significa a sigla P-SOL, partido criado por Heloísa Helena?
a) Partido Socialista
b) Partido Social e Liberal
c) Partido Socialismo e Liberdade
d) Partido Sócio-Liberal

Questão dissertativa:

Do que Heloísa Helena chegou a trabalhar para ajudar a família?
Resposta esperada:
De bóia-fria.

Havaianas prá quê te quero?

Executivo que trabalha 14 horas diariamente, Márcio Utsch, de 48 anos, dedica uma hora do dia só para si - correndo 9,5 quilômetros. Como no esporte, o presidente da Alpargatas tem de ser rápido para manter em constante inovação a centenária empresa com 12,85 mil funcionários, 14 mil fornecedores e 5,5 mil acionistas. Nesta conversa com Karla Spotorno, editora-executiva do site de Época NEGÓCIOS, ele conta como lidera todo esse time.

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Negociação: TV Record ganha direito exclusivo de transmitir a Olimpíada de 2012

COI confirma que TV Record transmitirá a Olimpíada de 2012.

É a primeira vez que o evento não será transmitido nem pela Globo nem pela Band.

O Comitê Olímpico Internacional (COI) confirmou nesta sexta-feira que a TV Record ganhou o direito exclusivo de transmitir a Olimpíada de 2012, que acontecerá em Londres. A emissora paulista desembolsou US$ 60 milhões (cerca de R$ 126 milhões) e prometeu ampla cobertura do evento no Brasil. Na disputa, a Record bateu a Rede Globo e a Band. De quebra, a emissora levou os direitos completos ainda para a transmissão por internet, satélite, cabo e mesmo em celulares, considerado como um mercado que crescerá nos próximos anos. A decisão é histórica, já que pela primeira vez o evento não será transmitido nem pela Globo nem pela Band. A Record já tinha tentado levar os direitos da Copa do Mundo de 2014. Mas apesar de oferecer o dobro do valor dado pela Globo à Fifa, a entidade máxima do futebol preferiu manter o acordo com a emissora carioca. Mas no caso dos Jogos Olímpicos, o COI garantiu à Record não apenas os Jogos de 2012, mas também a Olimpíada de Inverno de 2010, no Canadá.
Aumento das receitas
O COI admitiu que a negociação resultou em um "aumento significativo" na renda das vendas dos direitos em relação com Pequim de 2008. Para os Jogos do ano que vem, a Band e Globo teriam oferecido apenas metade disso. Desta vez, o COI negociou diretamente com a Record e não por meio do "pool" na Organização de Televisão Ibero-Americana. No caso dos jogos de 2008, os acordos com Band e Globo foram feitos por meio da entidade. Na sede do COI, em Lausanne, membros do Comitê deixaram claro que não foi apenas o dinheiro oferecido pela Record que garantiu o contrato. Um dos aspectos que pesou foi o compromisso da rede em transmitir um maior número de eventos das Olimpíadas, assim como os Jogos de Inverno de 2010. O COI deixou claro que levou em conta o fato de que "eventos esportivos são parte essencial da programação" da Record.
Ampla cobertura
Em seu comunicado à imprensa, o COI aponta que "a Record oferecerá uma cobertura maior dos Jogos Olímpicos por meio de um grande número de canais". Para o presidente da entidade, Jacques Rogge, a difusão aberta dos canais é um "principio muito importante para o COI". "Ao atingir esse novo acordo com Record, o COI garantirá que o maior número possível de pessoas conseguirá desfrutar os Jogos Olímpicos e a experiência olímpica no Brasil", disse Rogge. "O COI está feliz com a parceria que começará em 2010. A Record nos impressionou tanto no que se refere à paixão pelos Jogos Olímpicos como por seu compromisso com os valores olímpicos. O Brasil é um mercado chave para o Movimento Olímpico na América do Sul e esse acordo significa um excitante novo período tanto para a exposição quanto para a renda dos Jogos. Estamos entusiasmados para trabalhar com a Record pela primeira vez e garantir uma cobertura cada vez maior dos Jogos aos torcedores no Brasil", afirmou Richard Carrion, membro executivo do COI e chefe das negociações dos direitos de TV. "Estamos comprometidos em oferecer uma cobertura compreensiva tanto dos Jogos de 2010 em Vancouver como de 2012 em Londres em todas as plataformas tecnológicas", afirmou Honorilton Gonçalves, presidente da Rede Record. Em seu comunicado, o COI aponta a Record como a rede que mais cresce em audiência no Brasil. "Seu jornalismo dinâmico e ativo, inclusive com uma equipe de mais de mil profissionais, programas esportivos e shows são responsáveis por esse desempenho. A expansão da Record é baseada em organização e planificação, o que permitiu melhor posicionamento da empresa dentro do setor. A Record é reconhecida como estando a caminho de se tornar líder no seu setor", afirma o COI.

Fonte: Site do Jornal O Estado de São Paulo em 16 de março de 2007

Líder: Adelino Colombo

Adelino Colombo lidera a maior rede de eletrodomésticos do Rio Grande do Sul

Pioneiro na venda de televisores no Rio Grande do Sul, Adelino Colombo dirige a terceira maior rede de eletrodomésticos do Brasil e a primeira no Rio Grande do Sul. Aos 70 anos de idade, é o principal executivo da companhia. Desde a criação da primeira loja, ele reinveste os lucros continuamente para o aprimoramento e profissionalização da empresa. Há 40 anos, a Lojas Colombo era um pequeno estabelecimento comercial e oficina técnica. Hoje, o patrimônio líquido da empresa é de R$ 125,629 milhões. No ano passado, faturou R$ 580,73 milhões, com um lucro líquido de R$ 21,21 milhões. Contabiliza 295 lojas, com um total de 4,5 mil colaboradores. Possui 2 milhões de clientes cadastrados e conta com 500 fornecedores no Brasil e exterior. Mantém cinco grandes centros de distribuição, localizados em Farroupilha/RS, Porto Alegre/RS, Sumaré/SP, Curitiba/PR e Arapongas/PR. Para 2001, é estimado um faturamento de R$ 850 milhões.
Entrevista
Banas Qualidade: Quando o senhor percebeu que a Lojas Colombo poderia ser mais do que uma pequena loja de eletrodomésticos?
Adelino Colombo: Convidei um primo, Dionysio Balthasar Maggioni, que trabalhava em Porto Alegre e era rádio-técnico para montar a loja comigo e vender eletrodomésticos. Como a maioria das empresas brasileiras, iniciamos praticamente sem capital, em novembro de 1959. Mas o grande salto foi em1960, quando foi lançada a televisão em Porto Alegre. Como Farroupilha está localizada na Serra, não tínhamos obstáculos até Porto Alegre e o sinal foi transmitido sem dificuldade. Por isso, começamos a vender televisores. A oficina facilitava a assistência técnica, o que auxiliou nossos negócios. Na época, Farroupilha era um pouco mais do que uma vila, o mercado era pequeno. Passamos, então, a vender para a região e surgiu a idéia de expansão.
Banas Qualidade: O senhor imaginava que isso fosse acontecer ou a demanda foi surgindo?Adelino Colombo: Nada se planejou. Na época não se imaginava isso, até porque não tínhamos dinheiro. Planejamos apenas a criação de uma loja. Eu tinha um armazém, já estava estabelecido e queria ter mais um negócio para melhorar as condições de vida da minha família, não mais do que isso. Nem sequer podia passar pela nossa cabeça que poderíamos ter mais de uma loja. Começamos expandindo com uma loja em Caxias do Sul e depois fomos para as cidades de São Marcos e Flores da Cunha. As vendas deram certo e começamos a crescer. Mas sem planejamento nenhum.
Banas Qualidade: O atendimento foi um diferencial para o sucesso da iniciativa? Quais os valores mantidos até?
Adelino Colombo: O meu primo não tinha conhecimento de vendas e, por isso, eu atendia o armazém e a loja. Eu tinha tanta disposição que ia ligeiro de bicicleta de um local para outro, cerca de seis quadras, para atender os clientes que chegavam. Demos muita atenção desde o início a dois fatores. Um deles são os recursos humanos. Sempre procuramos pessoas bem preparadas e que pudessem prestar um bom serviço e serem bem remuneradas por isso. A outra questão que valorizamos muito é o respeito com o cliente. Iniciamos o trabalho em uma cidade pequena, onde não existem muitos clientes para disputar. É importante fidelizar o cliente, para que ele retorne. Se a nossa loja estivesse em São Paulo, por exemplo, passariam milhares de pessoas que poderiam comprar os nossos produtos. Mas no interior, tivemos a preocupação de um bom atendimento e um serviço de qualidade desde o princípio. E mantemos isso até hoje. Todos nós somos consumidores. Se observarmos nosso comportamento, nem sempre procuramos o melhor preço, mais, sim, o melhor atendimento e a confiança naquilo que compramos. O local, a limpeza, a ambientação; todos esses detalhes são importantes.
Banas Qualidade: São desenvolvidos treinamentos periódicos?
Adelino Colombo: Sempre. Nós temos uma equipe própria de treinamento. Investimos muito nessa área.
Banas Qualidade: Como o senhor delega as funções, tendo em vista que hoje a Colombo tem muitas lojas? De que maneira são definidas e capacitadas as lideranças nas filiais?
Adelino Colombo: Procuramos promover os nossos colaboradores. Dificilmente contratamos de fora, preferimos preparar aqueles que se destacam e capacitá-los para assumirem o gerenciamento. Mantemos, por exemplo, trainees nas diversas áreas, com treinamentos permanentes. Assim, temos sempre um gerente pronto para assumir uma eventual necessidade. Os gerentes que se destacam são promovidos a supervisores e a gerentes regionais. É um trabalho em escala. Os diretores atuais são pessoas que evoluíram dentro da empresa. Valorizamos nossos recursos humanos.
Banas Qualidade: Muitos líderes afirmam que suas empresas se consolidaram no mercado quando começam a trabalhar em equipe. O senhor concorda? O que aconselha para os empreendedores de hoje?
Adelino Colombo: O trabalho em equipe é muito importante. Confesso que para mim é um pouco difícil, mas estou começando a delegar mais. Ninguém pode liderar uma equipe se não tiver o princípio básico da liderança. Liderança não se compra no armazém, na farmácia ou no shopping. Se conquista. Para um líder ter sucesso, ele deve saber lidar com as pessoas e avaliar a hora de ser rígido e maleável. Mas eu acredito que, acima de tudo, o líder tem que ser parceiro. Tem que tratar as pessoas com respeito. Acho que isso é o mais importante.
Banas Qualidade: Como é que o senhor administra o seu tempo?
Adelino Colombo: Eu trabalho muito, mas consigo administrar tempo para o meu lazer e meus hobbies. Me disciplinei. Gosto muito de pescar e caçar. Também tenho um sítio, onde passo os meus fins de semana. Lá, adoro cozinhar, ficar com a família. Sou eu quem faço os almoços de domingo.
Banas Qualidade: A Lojas Colombo é hoje uma empresa de destaque em informatização. Como o senhor analisa questões como resistência a mudanças e à inovação?
Adelino Colombo: Nunca fui e nunca serei retrógrado. A Lojas Colombo é hoje a empresa de varejo mais bem desenvolvida do Brasil na área de informática. Estamos sempre atentos às novas tecnologias. Algumas destas inovações eu inclusive não domino, evidentemente, mas não sou resistente às mudanças. Sou um incentivador.
Banas Qualidade: O que é fundamental na Colombo hoje?
Adelino Colombo: Uma empresa não sobrevive sem clientes, colaboradores e patrimônio. Se qualquer um desses três faltar, não funciona. Se não tiver cliente, não tem para quem vender; se não tiver colaborador, ninguém vai abrir a loja; e se não tiver dinheiro, não se vai para frente. Esse tripé é a base de uma empresa.
Banas Qualidade: Quais são os próximos projetos da empresa?
Adelino Colombo: Recentemente, inauguramos uma mega loja em Curitiba, com 3 mil metros quadrados. É uma loja diferente das demais, pois nossos principais fornecedores montam sua própria área, com a linha de produtos exposta no espaço. Em cada área, é mantida uma pessoa especializada na apresentação dos produtos, além de nossos vendedores. É um sistema novo. Eu jamais imaginei que um dia teria uma loja de 3 mil metros quadrados num shopping. E muito menos trezentas lojas.
Banas Qualidade: Qual a sua avaliação sobre a qualidade das empresas gaúchas em geral?Adelino Colombo: Hoje, as empresas estão melhor preparadas. Em um cenário competitivo, cada uma está procurando se desenvolver em um determinado nicho de mercado. A qualidade do varejo no Rio Grande do Sul nunca esteve tão forte como agora. Além disso, nossos fornecedores estão muito mais estruturados.
Banas Qualidade: Desde a adesão ao PGQP, como vem sendo estruturado o sistema de gestão pela Qualidade da Colombo?
Adelino Colombo: Ainda temos muito o que fazer. Já existem uma série de lojas participando. A Lojas Colombo foi a primeira na área do comércio a aderir ao sistema de gestão pela Qualidade.
Banas Qualidade: O senhor pode ser considerado um vitorioso. Já vivenciou muitas conquistas. Qual o sonho que ainda gostaria de realizar?
Adelino Colombo: Jamais me considerei realizado. Na minha opinião, um pessoa não pode se supor realizada, porque sempre tem alguma coisa a mais a fazer. O importante é ter o espírito do desenvolvimento, de criar riqueza, de oportunizar empregos, de fazer novas frentes e fortalecer cada vez mais a empresa para que ela possa se perpetuar e permanecer no mercado. Não me considero realizado e acho que tenho muita coisa a fazer. Eu jamais pararia de trabalhar. Se você faz aquilo que gosta, ou você gosta daquilo que faz, não tem razão de trocar. Eu adoro o meu trabalho, faço com prazer, com alegria. Não me estresso, não brigo com ninguém porque não sou ganancioso, não é o dinheiro que me motiva.
Banas Qualidade: São quantos diretores lhe auxiliando hoje?
Adelino Colombo: Atualmente, são quatro diretores, mas ainda faltam dois que farão parte do grupo. A médio prazo iremos contratar um diretor superintendente que será meu sucessor na companhia.
Banas Qualidade: Quais as sugestões que o senhor daria para o pequeno empresário que esta começando no mercado?
Adelino Colombo: Não importa o tamanho do negócio. A empresa pode ser pequena, do tamanho de uma sala. Se a pessoa sabe o que faz, conhece o ramo, é um especialista naquela atividade e tem a preocupação de crescer, ela tem chances no mercado. O que não pode acontecer é gastar o primeiro lucro em benefício próprio, que não traz retorno para a empresa, como um carro ou casa de luxo. É preciso reinvestir em seu negócio. Fortalecer a empresa cada vez mais. Eu não gostaria de ser um diretor rico de uma empresa pobre. Optaria por ser um diretor pobre em uma empresa rica, para construir um patrimônio. Tenho orgulho de dizer que só fui morar em um apartamento próprio quando completei 25 anos de casado. Antes, eu pagava aluguel porque, na minha visão, preferia manter esse gasto do que sacar o valor da empresa para investir em uma casa. A empresa sempre esteve acima do luxo, porque era o meu negócio, o meu futuro. Comecei com uma loja em Farroupilha e hoje são 295 lojas em todo o Brasil. A Lojas Colombo é a terceira rede no ranking nacional e a primeira no Rio Grande do Sul.

Fonte: Entrevista elaborada pela equipe editorial da Enfato Comunicação Empresarial para a editora Banas Qualidade (entrevista de 2002)

Coca-Cola faz sua maior aquisição da história para bater Pepsi

Maior fabricante do mundo de refrigerante quer avançar no mercado de água enriquecida ao comprar empresa por 4,1 bilhão de dólares.

A Coca-Cola anunciou o maior negócio em toda a sua história de 115 anos: a aquisição da Energy Brands, empresa que detém cerca de 30% do mercado americano de água com sabor, por 4,1 bilhões de dólares em dinheiro. A aquisição estreitará a diferença da companhia para a Pepsi nas vendas de não-carbonatados.
As marcas SoBe, Aquafina e Propel, da PepsiCo, são donas de cerca de 45% do mercado americano de água enriquecida. A aquisição da Energy Brands, também conhecida como Glaceau e fabricante da marca Vitaminwater, vai ajudar a Coca-Cola nesse setor.
As vendas da Energy Drinks mais do que dobraram no ano passado, para 77 milhões de caixas de bebidas, que geraram um faturamento de cerca de 350 milhões de dólares. "A compra representa um passo rumo a um crescimento sustentado na América do Norte, nosso mercado doméstico", afirmou o CEO da Coca, Neville Isdell.
A Energy Drinks foi fundada em 1996 por Darius Bikoff, atual presidente da companhia, sediada em Nova York. Ele pretende continuar nas operações da empresa por pelo menos três anos. A venda da companhia também teve de ser negociada com o grupo indiano Tata, que possuía 30% do capital. Em agosto do ano passado, o Tata comprou sua fatia no negócio por 677 milhões de dólares – no negócio com a Coca, vendeu a parcela por 1,2 bilhão de dólares.
O negócio anunciado hoje supera a maior aquisição já realizada pela Coca, a da engarrafadora Philipines. Finalizada em fevereiro, a compra de 65% do capital da empresa custou 590 milhões de dólares à maior fabricante de refrigerantes do mundo.

Fonte: Editora Abril S.A. em 25.05.2007

Como dizer “não” sem dizer “não”

William Ury

Às vezes, a palavra ‘não’ pode ser um instrumento ríspido demais, que provoca vergonha e sentimentos de rejeição no interlocutor. Ou pode ser um grito de guerra, que produz resistência imediata e incita a outra parte a reagir. É muito fácil usar e abusar do ‘não’, particularmente com as crianças, e assim o termo vai perdendo sua força e credibilidade. As crianças aprendem a ignorá-lo ou a acreditar que, na realidade, quer dizer ‘talvez’.

Precisamente por ser tão poderoso, o ‘não’ deve ser empregado com cautela, parcimônia e intenção clara. Muitas vezes, é melhor usar outras palavras para transmitir a mesma mensagem. Em outras ocasiões, é possível dizer um ‘não’ categórico sem efetivamente pronunciar a palavra. Vejam os seguintes exemplos:

No meio de uma consulta médica, a filha de cinco anos insiste com seu pai que ela quer ir embora. “Querida, nós vamos ficar”, responde calmamente pai.

Na tentativa de obter um preço menor, um cliente insiste em desmontar a oferta de uma empresa de limpeza, separando os produtos de limpeza dos serviços de treinamento e gerenciamento. “Nosso produto é um pacote completo”, responde o representante da empresa.

Ao telefone, ouvindo um bombardeio de insultos lançados por um importante investidor, o executivo de um hotel responde calmamente: “Entraremos em contato com o sr. amanhã sem falta”, e desliga o telefone –para todos os efeitos dizendo ‘não’ ao comportamento do cliente.

Em todos esses casos, o significado e poder do ‘não’ foram transmitidos claramente, mas sem que a palavra fosse proferida. O ‘não’ permaneceu subentendido, tácito.

Uma opção é focar a atenção no ‘sim’ inicial e no ‘sim’ final, deixando o ‘não’ implícito. Por exemplo, diante da perspectiva de uma longa viagem de carro com um amigo que fala demais, você pode anunciar: “Que dia!… Hoje só quero um pouco de paz e tranqüilidade. O que você acha de irmos ouvindo um pouco de música em silêncio para relaxar?” Em outras palavras, basta apenas apresentar a sua posição e complementá-la com uma proposta concreta.

Outra opção é reformular o ‘não’ como um ‘sim’. Em vez dizer a seu filho: “Nada de brincar enquanto não acabar a lição de casa”, você diz: “Você poderá brincar assim que terminar a sua lição”. Em vez de dizer a um colega de trabalho: “Não posso ajudá-lo enquanto eu não acabar este serviço”, diga: “Terei o máximo prazer em ajudá-lo assim que eu completar este serviço”. Em vez dizer a um amigo: “Não irei com você ao jogo”, diga: “Encontro você logo depois do jogo”. Em outras palavras, coloque o seu foco no positivo ao mesmo tempo em que estabelece os limites necessários.

Maneiras indiretas de dizer ‘não’ podem ser confusas – Algumas culturas, particularmente as do leste da Ásia, não poupam esforços para idealizar maneiras de dizer ‘não’ sem empregar realmente a palavra, evitando assim envergonhar o interlocutor e permitindo a ele salvar as aparências. Porém, o fato de não usarem a palavra não significa que não digam ‘não’, apenas que buscam maneiras indiretas de fazê-lo, como recorrer a terceiros ou lançar sinais discretos e sutis. Isso pode ser muito confuso para aqueles que não forem bem versados na semiótica de uma cultura diferente.

Durante um trabalho que realizei para uma grande empresa automobilística norte-americana, soube do caso de um alto executivo que foi visitar a Coréia do Sul e se reuniu com o presidente de uma montadora coreana. Na época, a empresa dos EUA detinha 10% das ações da empresa coreana e o executivo propôs a seu colega que essa participação aumentasse para 50%. “Isso não é impossível”, respondeu educadamente o executivo coreano.

Analisando essa resposta, o executivo norte-americano raciocinou: “Se ‘isso não é impossível’, significa então que é possível”. De modo que, quando voltou para Detroit, enviou uma equipe de alto nível até Seul para fechar o acordo. Mas, durante duas semanas, nada aconteceu, pois cada reunião marcada era sempre e inexplicavelmente adiada. Por fim, um gerente coreano levou seu colega norte-americano para um canto e explicou-lhe que “Isso não é impossível” era apenas uma maneira educada de dizer “Nem morto”.

O importante é ter em mente que embora a palavra ‘não’ nem sempre precise ser pronunciada, a intenção sempre tem de ser transmitida de maneira clara e vigorosa.

Fonte: Portal HSM On-line em 22/05/2007

Os brasileiros precisam ter uma visão mais global

Os executivos que comandam empresas no Brasil ainda não estão prontos para atuar como líderes globais. Falta um contato mais estreito com a cultura e a economia de outros países. Realidade que só deve acontecer quando um número maior de companhias nacionais abrirem operações em novos mercados. É o que acredita Jean-Pierre Lehmann, professor de economia e política internacional do IMD, renomada escola de negócios, sediada em Lausanne, na Suíça. "Apesar das multinacionais terem se instalado aqui, poucas empresas brasileiras foram para fora. E é essa troca de experiência que faz a diferença", afirma.
Na sua opinião, os chineses levam vantagem porque invadiram o mundo ao montar filiais em vários lugares. "Não são só os grandes grupos, mas vemos as pequenas e médias companhias chinesas desbravarem territórios até então pouco explorados". Em paralelo, outro ponto destacado por Lehmann é a necessidade de no Brasil se investir na formação dos CEOs (Chief Executive Officers). E mais uma vez, cita a China como exemplo. Segundo ele, renomadas escolas de negócios desembarcaram naquele país, a exemplo da Harvard e do Insead, visando uma educação mais global.
"O próprio IMD desenvolveu mais de 10 programas na China", conta. Ele cita o caso da Vale do Rio Doce, que aposta em um curso voltado para a formação de líderes globais, do qual já participaram mais de 100 pessoas. Nos últimos 15 meses, 250 executivos brasileiros de companhias como Votorantim, Banco Itau, Odebrecht, Camargo Corrêa, Petrobras, Nestlé, HSBC e Shell passaram por cursos abertos e sob medida da escola. "Número muito parecido com o de participantes chineses. Mas eles estão na frente porque investem com freqüência nesse tipo de iniciativa", ressalta .
Recentemente, Lehmann - especialista em globalização, governança, comércio e desenvolvimento; autor de diversos livros e ex-diretor do Instituto Europeu de Estudos Japoneses, na Escola de Economia de Estocolmo - esteve em São Paulo pela 12 ª vez para ministrar de um seminário. O tema: "Os desafios da liderança brasileira na economia mundial do século XXI". Lehamann concedeu a seguinte entrevista:
Como o senhor vê a liderança brasileira diante do cenário mundial?
Jean-Pierre Lehmann: É uma questão de mentalidade e só agora as pessoas estão acordando que o país é capaz de ocupar uma posição de liderança. Existe uma mudança significativa no paradigma econômico mundial que está a favor do Brasil. Isso significa que o país vem se estabilizando para apresentar um desempenho cada vez melhor na economia mundial. Há 10 anos venho fazer algumas palestras e percebo que essas mudanças são reflexo da visão do governo e dos empresários.
Entre os países emergentes, quem está mais preparado para lidar com a globalização?
Lehmann: Sem dúvida, a China. Até os anos 80 e 90, os chineses viveram um período complicado, sem qualquer tipo de investimento. Mas após a revolução, eles promoveram um processo de abertura de mercado impressionante. Costumo dizer que os chineses abraçaram a globalização. Não é à toa que eles vêm invadindo o mundo. A Índia também entendeu que precisava reagir e possui ONGs muito ativas, além de investir em setores bastante interessantes como o de tecnologia da informação, do aço e da indústria farmacêutica. No entanto, de uma maneira geral, vejo que China, Índia , Brasil, Indonésia, Tailândia e México devem desempenhar um papel de liderança cada vez mais importante no comércio global. O que exigirá de todos uma postura mais dinâmica.
Por que muitas economias ainda patinam?
Lehmann: Esses países passaram muitos anos olhando para si próprios, adotaram uma postura passiva e deixaram de ser personagens ativos na economia mundial. Com a velocidade da globalização, perceberam que era essencial se mexerem. Acredito que no Brasil precisa acontecer essa mesma revolução que aconteceu na China. Depois de 15 anos de árduos esforços, a China conseguiu entrar na OMC (Organização Mundial do Comércio), o que representou um salto e uma nova fase. Eles não só atraem investimentos como vêm entrando em novos mercados, abrindo filiais em outros países.
Essa é uma das vantagens da China em relação ao Brasil?
Lehmann: Sim. Poucas empresas brasileiras têm se instalado na China. Temos o caso da Embraer e algumas outras grandes. Mas ao contrário do Brasil, os chineses estão expandindo sua presença tanto aqui quanto em outros lugares por meio das pequenas e médias companhias, que montam operações locais.
Na sua opinião, os presidentes que comandam empresas no país estão prontos para atuarem como líderes globais?
Lehmann: Não. Eles precisam ter mais contato com a cultura e a dinâmica da economia de outros países. E não adianta apenas ter experiência internacional. Por isso defendo a ida de um número maior de empresas nacionais para fora, ao mesmo tempo em que mais companhias de fora deverão se instalar localmente. Só assim, esses executivos aprenderão a ter uma visão global. Esse cenário ainda é muito limitado. Quando vim de Paris, percebi que cerca de 30 chineses estavam no avião para desembarcar em São Paulo. O contrário é mais raro.
Mesmo com as multinacionais instaladas aqui? Todos os maiores grupos estão presentes por meio de subsidiárias.
Lehmann: Sim, as multinacionais se instalaram aqui, mas poucas brasileiras foram para fora. É essa troca de experiência que faz a diferença. Os chineses estão aprendendo porque passaram a desbravar outros mercados. A globalização não pode ter alguns focos, mas precisa se tornar um fenômeno nacional. Vamos tomar como exemplo outro fato que acontece na China. Há mais chineses aprendendo inglês do que a população dos Estados Unidos. Já é comum ver executivos, engenheiros e traders falando fluentemente o inglês.
Agora, se compararmos China e Índia, qual deles se destaca no mercado mundial? E o Brasil?
Lehmann: Há muita competição entre os países que dividem a bola, o que é muito saudável. A vantagem da China é que ela se destaca por focar na manufatura. Enquanto a Índia ganha pela excelência em serviços. O Brasil ainda precisa dar importantes passos para desempenhar um papel de liderança. Embora tenha melhorado muito, a política macroeconômica brasileira enfrenta entraves. Claro que houve uma recuperação após o Plano Real e o controle da inflação. Essa estabilização da economia é positiva, porque não tem como um país se voltar para fora se tiver uma economia desorganizada. Hoje, o país já conquistou posição mais favorável junto à OMC, mas Índia e China possuem chances maiores de crescerem, porque têm PIB menor. O seja, para o Brasil o desafio é aumentar o PIB, por estar em um patamar mais alto. Só que ao invés de um índice de 3%, o país deveria atingir a casa dos 5% ou 6%.
Qual o maior entrave para esse crescimento?
Lehmann: Economias líderes são aquelas que encorajam os empreendedores. E o Brasil sofre com a burocracia. O tempo para se abrir uma empresa demora muito e esse não é um ambiente favorável. Impedindo também a geração de novos empregos. Sem contar a corrupção que atrapalha bastante o crescimento do país.
Temos visto alguns executivos brasileiros ganharem destaque no exterior. Teremos mais estrelas brilhando lá fora ou eles ainda precisam aprender a ter uma visão mais global ?
Lehmann: Carlos Ghosn, que salvou a Nissan é um dos mais respeitados homens de negócios na França. Encontramos alguns outros, mas defendo a necessidade de se investir na formação dos CEOs (Chief Executive Officers). Na China estamos vendo uma corrida desenfreada nesse sentido. Há, inclusive, renomadas escolas de negócios que fincaram bandeira naquele país, a exemplo da Harvard e do Insead, visando uma educação mais global. Nós do IMD desenvolvemos mais de 10 programas na China. E não basta só os presidentes se preparem. A empresa toda precisa se globalizar. Do Brasil, a Vale do Rio Doce participa de um programa voltado para a formação de líderes globais. Por ele, já passaram mais de 100 pessoas. Nos últimos 15 meses, 250 executivos brasileiros de companhias como Votorantim, Banco Itau, Odebrecht, Camargo Correa, Petrobras, Nestlé, HSBC e Shell passaram por cursos abertos e sob medida da escola, número muito parecido com o de participantes chineses. Mas os chineses investem com mais freqüência nesse tipo de iniciativa.

Fonte: Andrea Giardino na Revista Digital - uma publicação on-line da Pólo RS - Agência de Desenvolvimento.

Negociação: Perdigão e Plusfood

Perdigão finaliza aquisição da Plusfood
As negociações duraram mais de dois anos, mas finalmente a Perdigão conseguiu dar um grande passo no mercado europeu e está finalizando a aquisição da Plusfood, processadora de carne holandesa com forte presença no mercado de refeições coletivas (food service). A Perdigão está dando início à due dilligence, última etapa para a concretização do negócio, estimado em cerca de 30 milhões de euros.
O holandês Rabobank, com profundos vínculos com o cooperativismo da Holanda, assessorou a Perdigão nas negociações. A Plusfood pertence à Cebeco Group, poderosa holding de cooperativas holandesas que fatura cerca de 3,4 bilhões de euros, tem mais de 200 subsidiárias, atua em cerca de cem países e tem 40 mil produtores associados. Sua subsidiária Plusfood tem fábricas na Holanda, Reino Unido e Romênia e fatura cerca de 75 milhões de euros por ano com produtos como hambúrguer, nuggets e grelhados.
Comparado ao faturamento da Perdigão, de R$ 6,1 bilhões, em 2006, sendo 40% nas exportações, o negócio parece pequeno. Mas a operação abre perspectivas importantes para a companhia brasileira. A Plusfood é dona de marcas fortes no mercado europeu, como Friki, para produtos à base de carne de aves, e Fribo, para hambúrguer. Ambas atendem varejo, food service e cadeias de restaurantes.
A Perdigão hoje é um grande fornecedor para a indústria européia, mas sua estratégia de conquistar um lugar ao sol com suas marcas no varejo europeu - entre elas, a Perdix - nunca foi exitosa. A possibilidade surge agora. A Plusfood se abastecia de carne no mercado brasileiro e tailandês. A Perdigão poderá incrementar suas exportações para a Holanda e dar um novo gás para a Plusfood.
Depois de ter sido alvo de uma tentativa de aquisição hostil de parte de sua maior concorrente no mercado nacional, a Sadia, a Perdigão avaliava que precisava acelerar sua estratégia de inserção no mercado global. As chances de expansão no mercado brasileiro são limitadas, pelo espaço que a companhia já ocupa e pelas dificuldades conseqüentes de crescer localmente por fusões ou aquisições. A diversificação e, principalmente, o investimento em produtos de consumo mais sofisticado, em mercados de alta renda média, como o europeu, era a estratégia que já vinha sendo anunciada pelos executivos da companhia em suas últimas declarações públicas.
A diversificação no mercado doméstico também faz parte da estratégia da Perdigão, que entrou em carne bovina, em 2005, por meio de um contrato de prestação de serviços com o grupo Arantes Alimentos, e em lácteos no ano passado, com a compra da Batavo.
A compra da Plusfood faz parte da estratégia do frigorífico brasileiro de se tornar uma empresa global, iniciado com a abertura de escritórios comerciais na Europa, Ásia, Rússia e Oriente Médio.
A Sadia, principal concorrente da Perdigão, também já está se internacionalizando. Desde o ano passado, constrói, em uma joint venture com a russa Miratorg, uma unidade de processamento de carne de frango e de carne suína no enclave russo de Kaliningrado. A planta, que deve começar a operar no segundo semestre deste ano, fornecerá produtos para o varejo e o food service na Rússia.

Fonte: Fernando Lopes no Valor Econômico

Questões de escolha simples:
Em que paises a Plusfood tem fabricas?
a) China, Japao e Coreia.
c) Argentina, Paraguai e Chile.
c) Holanda, Reino Unido e Romenia.
d) Libano, Iraque e Afeganistao.
e) Afrca do Sul, Nigeria e Angola.

Questão dissertativa:
Qual foi o faturamento da Perdigao em 2006?
Resposta esperada:
R$ 6,1 bilhões

Líder: Raul AnselmoRandon

A história de Raúl Anselmo Randon é marcada pelo empreendedorismo e pelo exemplo de vida de gente que soube crescer e fazer os outros crescerem. Herdou de seus pais a valorização do trabalho que gera riquezas e promove a qualidade de vida. Além de industrial de sucesso, Raul Randon tem seu lado agro pecuarista bem - sucedido em Vacaria (RS), nos campos de cima da serra, enquanto as outras empresas estão instaladas no pólo metalúrgico de Farroupilha e Caxias do Sul, fazenda esta que é onde normalmente passa os fins de semana na que produz 32 toneladas de queijo por mês, uva, soja, milho e outros produtos.. Nascido em Santa Catarina aos 10 anos veio para a cidade de Caxias do Sul no Rio Grande do Sul onde aos 14 anos de idade começou a trabalhar com seu pai em uma forjaria para ferramentas agrícolas, até em que aos 18 anos teve de servir ao exército obrigatório. Quando saiu do exercito começou a trabalhar com seu irmão Hercílio, que reformava motores. Em seguida, em janeiro de 1949, um amigo, o Ítalo Rossi, os convidou para formar uma sociedade, para fazer máquinas tipográficas. Sociedade esta que em 1951 acabou apos um incêndio em seu pavilhão. Construíram tudo de novo e continuaram a trabalhar. Em 1953, criaram a Mecânica Randon, com freios de ar. Passaram para os semi-reboques e o Hercílio criou o terceiro eixo, uma novidade no mundo. A pequena mecânica transformou-se num império.
Além de muito trabalho e competência Raúl teve sorte de estar num ramo em que poderia crescer muito, e já naquela época ele antevia que um país como o Brasil com dimensões continentais precisaria de um forte setor de transportes para movimentar a riqueza. Para isso determinou que a empresa precisava de gente para crescer. Depois de 1950, começou a entrar mais fortemente o transporte pesado no país, acompanhou esta evolução e ingressou num mercado que precisava do produto e que estava aberto para ser explorado. O seu irmão foi uma pessoa muito inteligente para o desenvolvimento de produtos. Raul ficou no comercial e seu irmão é quem adequava os produtos às necessidades que surgiam Em 1970, Raul viajou para a Itália e Alemanha e conheceu muitos produtos de lá. Foi quando verificou a carência que ele já previa que havia no Brasil. Esta viagem foi um dos grandes marcos da Randon. Quando voltou, falou com seu irmão para aumentar a produção. Havia muito futuro. Foi ai que eles investiram pesado e montaram uma moderna fábrica. Raul Sempre defendeu que insumos como aço, ferro, maquinário e tecnologia, podem ser adquiridos mas “Gente tem que ser formada” e isso requer treinamento. A valorização, o respeito e a motivação dos funcionários tem sido a marca das empresas Randon, além disso sempre se preocupou com a qualidade do produto e não tanto com custo. A sede das empresas Randon é em Caxias do Sul, tem uma unidade em São Paulo e outra na Argentina. Nada disso seria possível se não houvesse uma preocupação permanente com a qualidade de produto e de atendimento. A Randon compete com as empresas de fora porque tem qualidade.
Há quem pense que a Randon é uma empresa familiar. Não é verdade. O controle é familiar, a gestão é profissional. A Randon pode ser considerada empresa global. Têm acionistas e investidores fora do País através do mercado de ações.
Foi perguntado para Raul o que ele pensa dos atributos de um líder e ele respondeu:
Raul Randon: A vontade e a persistência estão acima de tudo. Um líder deve ter foco e saber que sozinho não se consegue fazer nada. Por isso, é preciso buscar as pessoas certas e acreditar nelas. Sempre busquei bons profissionais para formar as empresas. Além disso, é importante trabalhar esta questão dentro da organização. O líder deve levar em consideração estas coisas, além do faturamento, venda etc. O segredo é o trabalho em equipe, individualmente não se consegue nada. É importante saber montar e formar uma boa equipe. Esta é a função do líder. Aqui, somos a família Randon. Aqui dentro todo mundo tem que trabalhar com alegria
Foi perguntado também sobre o processo de sucessão
Está muito bem. Temos um consultor que está nos auxiliando em sucessão familiar e holding. Tenho três filhos homens que trabalham na empresa. Dois atuam como vice-presidentes e o mais novo como gerente industrial na Randon São Paulo. Tenho uma filha médica e outra advogada, que trabalha em nosso departamento jurídico. Uma orientação minha e que está sendo seguida é que a diretoria deve ser composta também por diretores profissionais. A Randon é profissionalizada, mas o controle é familiar. O bom senso deve estar sempre ativo. Enfim, está tudo pronto para a sucessão. Depois, vou ficar cuidando de longe.

Fonte: ???

Questões escolhas simples:
Com quantos anos Raul Anselmo Randon comecou a trabalhar com seu pai?
a) 14
b) 15
c) 16
d) 19
e) 21

Questão dissertativa:
Onde fica localizada a sede das empresas Randon e sua fazenda Rasip?
Resposta esperada:
Caxias do Sul e Vacaria

Negociação: Itaú compra BankBoston

O Itaú concluiu a compra do BankBoston no Brasil em um negócio que será pago em ações. O atual controlador do BankBoston, o Bank of America, informou que vai receber cerca de US$ 2,2 bilhões em ações do Itaú. O Bank of America também concordou em negociar de forma exclusiva a venda para o Itaú dos ativos do BankBoston no Chile e no Uruguai, bem como outras operações na América Latina. Segundo o Itaú, serão emitidas 68,518 milhões de ações preferenciais (sem direito a voto, que correspondem a 5,8% do capital do banco e serão repassadas ao Bank of America. Com a conclusão da operação, que ainda precisa de aprovação das autoridades reguladoras brasileiras, como o Banco Central, o banco brasileiro ultrapassa o Bradesco e assume a liderança no ranking de ativos de instituições privadas, segundo dados do próprio BC. O Itaú fechou 2005 com ativos totais de R$ 146 bilhões. Com a aquisição do BankBoston, o valor sobe para R$ 168,7 bilhões e supera o do Bradesco --R$ 165,7 bilhões--, que cai para a segunda posição no ranking. Considerando as instituições públicas, o Itaú sobe do quarto para o terceiro lugar no ranking de ativos, atrás do Banco do Brasil (R$ 252,9 bilhões), e da Caixa Econômica Federal (R$ 188,7 bilhões). O Itaú vai superar o Bradesco também em patrimônio, cujo valor passa de R$ 17,589 bilhões --dados do balanço de 2005-- para R$ 19,689 bilhões com a nova aquisição. O patrimônio do Bradesco somava R$ 19,4 bilhões ao final de 2005. Kenneth D. Lewis, presidente do banco americano, afirmou que a troca "permite transformar nossa atual pequena posição naquele mercado [o Brasil] em significativo investimento em um dos líderes de mercado". "Estamos muito felizes em trazer o BankBoston para a nossa empresa e passar a ter o Bank of America como importante investidor estratégico", disse Roberto Setubal, presidente do Itaú. Agências No Brasil, o BankBoston tem mais de 140 agências e 4.800 funcionários. Conta com mais de 225,3 mil clientes, dos quais 200 mil são pessoas físicas e 25,3 mil pessoas jurídicas. Destas, 22 mil estão no Boston Business, 1.700 no Corporate & Investment Banking (faturamento anual superior a R$ 200 milhões), e 1.600 no Middle Market (faturamento anual entre R$ 30 milhões e R$ 200 milhões). O volume de empréstimos no segmento Middle do BankBoston atingiu R$ 1,510 bilhão em 2005, um incremento de 54% em relação a 2004. O banco tem ainda 300 mil clientes, não-correntistas, portadores de cartões de crédito emitidos pela instituição. No Chile e Uruguai, o BankBoston tem mais de 80 agências e plataformas de negócios, contando os da Oca, a empresa uruguaia de cartões de crédito. Emprega cerca de 2.200 funcionários nos dois países, onde tem ativos totais de aproximadamente US$ 3 bilhões. O BankBoston está presente no Brasil desde 1947, e no Chile e Uruguai há mais de 25 anos. Nos três países, é o líder de mercado de pessoas físicas de alto poder aquisitivo. O Bank of America tem 54 milhões de clientes nos Estados Unidos entre pessoas físicas e pequenas empresas. O banco possui 5.700 agências e 16.700 caixas eletrônicos. Além disso, também atende clientes em 175 países.

Fonte: ???

Publicado em nome de Daniel Cristiano Menezes

Líder: Renê de Araujo Terra Nova

Renê Terra Nova, um conquistador.

Apóstolo Renê de Araújo Terra Nova, um homem que traz, em seu cartão de visitas, a incrível façanha de, no curto espaço de 12 anos, elevar de cento e sessenta para setenta mil o número de discípulos que congregam o maior ministério organizado em células do Brasil, o Ministério Internacional da Restauração (MIR), estabelecido no norte brasileiro na cidade de Manaus (AM). Baiano da pacata cidade de Serrinha, desde cedo Renê Terra Nova soube, como poucos, assimilar com sagacidade, e transferir com destreza, a rígida criação dos pais, em requisitos norteadores de uma personalidade crível e, por que não dizer, exemplar. De verdade, a notabilidade de Terra Nova é tão admirável que sua liderança, e quem conhece sabe disso, por si só se justifica.
Trajetória. As lembranças, sem o tom ameaçador da nostalgia, confirmam um caminho percorrido e que revelam, mais de uma década depois, a trajetória de êxito de um brasileiro cuja essência do nome traz à existência o novo, o ousado – Renê Terra Nova.
Sua história ministerial começou há 18 anos, quando aos 26 anos de idade foi ordenado ao ministério pastoral na Primeira Igreja Batista em Boa Viagem/PE. Seus pais tinham uma situação financeira confortável e sempre lutaram para lhe proporcionar uma educação fundamentada nos princípios da ética e da moral, além do que foram muito equilibrados na formação de cada filho. Antes, aos oito anos, mudou-se para Feira de Santana/BA, onde deu os primeiros passos rumo à solidificação do seu ministério pastoral. Lá ficou por toda a adolescência e início da juventude.
A mente era de jovem, mas o coração, já era de pastor. Essa mudança, muitas vezes, recebeu olhares discriminatórios dentro de sua própria casa. Até porque, pela intimidade com Deus, algumas atitudes, até exageradas de Renê, despertaram a preocupação dos pais. Uma dessas atitudes foi observada pela mãe, dona Guiomar Terra Nova, ao perceber o filho falando “sozinho”.
O que ninguém compreendia é que, ao seu modo e, de certa forma inconsciente, esse era um jeito daquele jovem orar, apesar de nem mesmo saber. Na realidade, sempre creu que existia um Deus poderoso que, apesar das circunstâncias, o contemplava. Esses primeiros contatos com a fé lhe renderam algumas surras, o motivo: fugir para a igreja.
Não demorou muito tempo e numa bela manhã, no dia 18 de abril de 1981, às 10 horas, o jovem profeta entregou sua vida a Jesus. Inúmeras perseguições em casa e pelos amigos foram os fatos que se sucederam após sua decisão. O curioso é que alguns desses críticos do passado são, hoje, parte de seu rebanho. Que fantástico!
Perseguido, mas não vencido. Na vida deste homem de Deus tudo acontece muito rápido e, após trinta dias de sua conversão, sentiu o chamado de Deus de uma forma muito forte e convicta. A partir daquele dia começava uma nova caminhada. Um ano e meio depois estava sendo enviado ao Seminário Teológico Batista do Norte do Brasil – STBNB, em Recife/PE, onde passou seis anos cursando Teologia, e Mestrado em Psicologia Pastoral. Todo esse processo culminou na sua unção pastoral no dia 28 de junho de 1987.
Durante o Seminário, em Recife, pastoreou como adjunto a Igreja Batista da Encruzilhada. Foi um tempo de treinamento, muita luta, mas o Senhor sempre lhe deu vitória. Ficou em Recife por quatros anos e trabalhou na Igreja Batista em Boa Viagem, local que lhe traz muitas recordações notáveis.
Ali começou seu discipulado ao formar uma célula, adquirindo muitos conhecimentos com aqueles irmãos; inclusive um deles o acompanha até hoje na Visão Celular, o Pr. Wagner Pacheco, seu discípulo e pastor do MIR em Manaus.
Pastoreou também a Igreja Memorial em Feira de Santana/BA, onde fez uma intensa amizade com aquele rebanho que cresceu poderosamente. Muitos foram batizados e aprenderam a gerar profundo relacionamento no Senhor.
À medida que os anos se passavam, o jovem pastor crescia em seu ministério. E em sua história de vida teve o privilégio de pastorear seus amigos de infância; dentre os quais alguns se tornaram discípulos fiéis, que o diga Elionaldo Costa e Sérgio Lobo, hoje seus secretários.
Esse importante líder mundial lidera hoje o Ministério Internacional da Restauração (MIR), um ministério altamente frutífero, que tem formado líderes com o caráter de Cristo, através do mover celular. Trabalho e discipulado têm sido o lema desse guerreiro, que foi ungido Apóstolo em 18 de novembro de 2001, como um reconhecimento de seu ministério quíntuplo e das benesses que têm vindo através de sua vida sobre o Brasil e as nações.
E falando em nações não custa lembrar a alta quilometragem que o Apóstolo Renê carrega na bagagem. Para se ter uma idéia aproximada da extensão percorrida por ele, basta comparar a distância entre a Terra e a Lua que é de 350.000 km. Sendo assim, com a quilometragem das viagens, até agora, é possível dizer que Terra Nova faria três vezes e meia o percurso Terra-Lua. Com essa mesma quilometragem, daria 39 voltas ao redor da Terra. Não precisaria mostrar a notória preocupação que o apóstolo tem de levar o Evangelho ao mundo, pois os números não escondem a vastidão de sua obra.
O ontem e o hoje.
Há 14 anos, Renê Terra Nova desembarcou em Manaus para pastorear a Igreja Batista Memorial. Contudo, algum tempo depois, deixou a liderança dessa Igreja debaixo de criteriosa análise e, sob tudo com a aceitação e liberação de sua membresia. A partir daí tomou a frente de um grupo de pessoas que acreditaram que Deus o chamou para uma grande obra, fundou a igreja que então se chamava Primeira Igreja Batista da Restauração em Manaus (Pibrem).
A nova igreja movimentou o meio evangélico manauense por tratar de questões de interesse da sociedade, aliás, os temas envolviam um assunto que era, e ainda é, um clamor das multidões: a restauração familiar. Esse mover mudou radicalmente muitas vidas e com um detalhe chamava a atenção de quem entrava para a igreja: uma noção de fé que levava o povo a navegar por seus sonhos sem a limitação das circunstâncias.
O Apóstolo Terra Nova não apenas fundou uma igreja como também criou, debaixo da orientação do Pai, uma linguagem própria e ensinamentos que trouxeram uma nova dinâmica ao povo de Deus. Proclamou em alto e bom tom que Família é a menina dos olhos de Deus, é o alvo da graça divina. Mostrou a rota para Jerusalém, a cidade do Grande Rei. Ensinou que fé e fidelidade andam juntas. Elevou o nível de alma do povo, mostrando que pobreza, miséria e ruína são estigmas do passado e que a grande verdade é prosperidade: um direito de cada filho de Deus. Com isso, a visão da igreja foi ampliada e o espírito de excelência tomou conta de todos.
E só de lembrar, e quem não lembra, que esse baiano realizou o primeiro culto em uma garagem e com um público de pouco mais que 100 pessoas. Ver esse número superar a casa dos setenta mil e constatar que o tempo, que costuma desgastar, somente tornou o ministério desse valoroso e próspero brasileiro mais maduro e consciente do seu papel, emociona. É, também, um motivo a mais para que ele, sua esposa, Ana Marita, suas filhas, Larissa, Agnes e Rachel, sua liderança e seu numeroso rebanho prossigam na grande missão de conquistar e conservar a conquista de cada palmo desta Terra.
E não foram poucos os lugares que, de alguma forma, “inventaram” uma forma de ter um “Terra Nova” em sua terra. O Amazonas saiu na frente e a cidade que, com alegria o abraçou, também o reconheceu como filho e no ano de 2000 o fez cidadão amazonense. O gesto foi imitado pelas cidades baianas de Salvador e Feira de Santana. Brasília não deixou por menos e o fez também cidadão candango. No dia 5 de setembro de 2003 foi condecorado com a mais alta honraria do Poder Legislativo do Rio de Janeiro: a Medalha Tiradentes.
Enfim, nessa trajetória, mais do que histórias para contar, estão os resultados, os números desafiadores do ministério Terra Nova. A começar por aqueles que foram alcançados pelas milhares de vozes que se multiplicaram e, apesar dos desafios, não se calaram (e não calam) jamais! Vozes que ecoaram mundo a fora e puderam ser ouvidas nos cinco continentes. E isso é apenas o começo! Em 2008, o Brasil será outro!

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Líder: Jorge Gerdau Johannpeter

Os saltos bilionários do cavaleiro Jorge Gerdau Johannpeter

O empresário comanda uma das principais produtoras de aço das Américas, com faturamento de R$ 15,8 bilhões e lucro líquido de R$ 1,3 bilhão
Empreendedor liberal e obstinado pela qualidade, Jorge Gerdau Johannpeter, 70 anos, presidente do Grupo Gerdau, promove uma gestão renovada, investindo na conquista de posições de mercado, no lançamento de novos produtos e no incremento das exportações. Nascido no Rio de Janeiro em 08/12/1936, terceiro filho do casal Curt Johannpeter e Helda Gerdau, na adolescência iniciou a trajetória na siderúrgica da família, no Rio Grande do Sul, revelando com o tempo talento gerencial e instinto para os negócios. Hoje, dentro da nova estrutura corporativa implantada pela Gerdau em 2002, o empresário preside o conselho de administração - responsável pela orientação geral dos negócios - e o comitê executivo do grupo, que coordena as operações como um todo no Brasil e no exterior. Seus irmãos Germano, Klaus e Frederico integram o conselho na condição de vice-presidentes.
Jorge Gerdau participa do movimento Ação Empresarial Brasileira, do Conselho Superior do Movimento Brasil Competitivo (MBC), com representações de quatro ministérios, de empresários e da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, e é membro do conselho de administração da Petrobras. No Rio Grande do Sul lidera o Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP), representante no Brasil da American Society for Quality (ASQ), com 120 mil participantes. O PGQP reúne quase um milhão de pessoas e já tem a adesão de cinco mil organizações.
Bisneto do patriarca João Gerdau, o empresário de raízes germânicas e luteranas administra desde 1983 uma das indústrias de aço que mais crescem, com siderúrgicas no Brasil, no Uruguai, na Argentina, no Canadá, no Chile e nos Estados Unidos. O conglomerado ocupa o 14º lugar no mercado mundial.
A determinação de internacionalizar a empresa assinala o exercício da quarta geração, sob a liderança de Jorge Gerdau, ou Doutor Jorge, como prefere ser chamado. A geração seguinte prepara-se para assumir o comando do grupo nos próximos anos, cumprindo o mesmo processo dos antecessores: "Começar a trabalhar cedo, começar de baixo e fazer todo o percurso, do chão de fábrica aos níveis gerenciais mais altos, passando por diferentes unidades da empresa", reza o conceito da companhia. Só não é mais necessário aprender a fazer pregos nas máquinas da fábrica.
Diplomado em direito pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), fluente em inglês, espanhol e alemão, durante a infância Jorge Gerdau morou por quase sete anos em Buenos Aires, na época da Segunda Guerra Mundial. Seu pai, natural da Alemanha, como executivo do Banco Alemão Transatlântico - subsidiário do Deutsch Bank - e supervisor das filiais brasileiras e sul-americanas, viajava constantemente para a capital Argentina. A família estava lá quando o conflito se iniciou na Europa. A experiência de vida adquirida por Curt nas viagens contribuiu para a formação de sua bagagem cultural e profissional, refletida na educação dos filhos, na cultura empresarial e na mentalidade aberta para modernas tecnologias administrativas e financeiras.
Com o fim da guerra, em 1946 os Johannpeter chegaram a Porto Alegre, onde Curt deu início a um novo ciclo profissional, como diretor da Fábrica de Pregos Hugo Gerdau S. A., empresa fundada pelo sogro. Por iniciativa do novo empresário, para suprimento de aço e produção de pregos, em 1948 a indústria comprou a Siderúrgica Riograndense, de Porto Alegre, fabricante de aço e de laminados longos (arames e barras), marcando o ingresso da família na siderurgia. Desde o início o foco esteve voltado para a produção de aço longo, destinado à indústria da construção civil e de diversos itens, como arames farpados e pregos.
A Siderúrgica Riograndense, fundada dez anos antes, foi uma das pioneiras no Brasil na introdução do modelo tecnológico das miniusinas siderúrgicas - minimills ou market mills, como são conhecidas internacionalmente. Siderúrgica não convencional, usa forno elétrico a arco em lugar de altos-fornos a carvão e sucata ferrosa (aço, lata, arames, cabos, telas e outros materiais), em substituição ao minério de ferro.
O sistema é responsável por parte da produção mundial de laminado de aço, tendo a Gerdau como maior recicladora de sucata de ferro da América Latina e uma das maiores do planeta.
Em 1957, ano da entrada em operação da Usina II da Siderúrgica Riograndense, em Sapucaia do Sul, Curt Johannpeter tratou de não deixar a Fábrica de Pregos em segundo plano. Além da mudança de endereço para a avenida Farrapos, em Porto Alegre, transformou-a em Fábrica Metalúrgica Hugo Gerdau S.A, mais tarde holding do Grupo Gerdau. As décadas seguintes registraram novas investidas de sucesso na produção de pregos, pela expansão da filial de Passo Fundo e a chegada do Grupo Gerdau a São Paulo, com a Indústria de Arames São Judas Tadeu, totalizando mais de mil itens, 100 mil pontos-de-venda e a consolidação da posição de maior produtora mundial de pregos. Em 1988, a fábrica da Metalúrgica Gerdau de Porto Alegre transferiu a produção para sua nova unidade em Sapucaia do Sul.
Com atuação nas indústrias metalúrgica e siderúrgica, na fabricação e venda de aços laminados, aços especiais, aços não-planos e semi-acabados, a Gerdau opera no Brasil com duas empresas de capital aberto, a Gerdau S.A. e a holding Metalúrgica Gerdau e possui 14 mil empregados no Brasil - 20 mil no mundo. O grupo detém participações no capital social de dezenas de empresas, entre as quais a Siderúrgica Riograndense, Aço Minas Gerais (Açominas), Metalúrgica Gerdau, Banco Gerdau, Dona Francisca Energética, Fundação Gerdau, Armafer Serviços de Construção, Gerdau Internacional Empreendimentos, Laminadora do Sul, Santa Felicidade Comércio, Gersul Empreendimentos Imobiliários.
Numa linha de crescimento gradativo, além do fortalecimento da produção de aço, a empresa construiu novas usinas na região Sul e comprou fábricas de concorrentes no norte do País. "Começamos com um foco regional e, então, saímos em busca de uma posição nacional", costuma repetir Jorge Gerdau. De acordo com o empresário, ao ampliar as bases o grupo concluiu que para conservar o foco no aço era necessário buscar uma posição internacional, em vista do fluxo mundial rumo aos mercados mais abertos. Hoje a Gerdau lidera o mercado de aços longos nas Américas. Foi a primeira indústria siderúrgica a comercializar aço pela internet.
O grupo começou a desenhar nova rota de expansão ao lançar as bases para os países vizinhos, a América do Norte e a Europa. Sua fórmula é crescer comprando. Em 1980 deu início ao processo de internacionalização, adquirindo uma pequena usina em Montevidéu, no Uruguai. Nove anos mais tarde comprou no Canadá a siderúrgica Courtice Steel, em Cambridge. Na década de 1990, a empresa ingressou no Chile com a Gerdau Aza, depois assumiu o controle da Sipsa, na Argentina, e comprou por US$ 262 milhões a AmeriSteel Corporation, segunda maior produtora de vergalhões nos Estados Unidos, com quatro minimills - na Flórida, no Tennessee (duas) e na Carolina do Norte.
O império Gerdau de aço reúne 22 usinas e duas participações societárias, e opera no exterior com uma capacidade instalada de sete milhões de toneladas de aço bruto por ano. A companhia teve faturamento líquido de R$ 849,843 milhões em 2003, com um volume de 12,3 milhões de toneladas de produtos siderúrgicos, de suas usinas e participações acionárias. As operações externas apresentam uma capacidade instalada de sete milhões de toneladas de aço bruto anual. No desempenho do grupo, o destaque nos primeiros nove meses de 2003 foram as exportações a partir do Brasil, com embarque de 2,3 milhões de toneladas, 79% a mais em relação ao mesmo período do ano anterior.
Com a retomada de demanda, a empresa informa que no mesmo período as exportações geraram uma receita de US$ 787 milhões e um crescimento de 125% em relação ao ano anterior. Os preços médios do aço Gerdau aumentaram 31% para o mercado internacional. Na América do Norte, as unidades da empresa comercializaram 69% a mais em 2003, num total de 5,1 milhões de toneladas, devido à junção das operações da Gerdau com a filial americana da canadense Co-Steel.
No Brasil, no penúltimo mês de 2003 a Gerdau adquiriu o controle acionário da Aço Minas Gerais (Açominas), agora Gerdau Açominas, estrutura operadora de dez unidades brasileiras de produção siderúrgica, seis unidades de transformação, 11 centros de corte e dobra de aços longos, e da Comercial Gerdau - com cinco centros de serviços e 73 filiais. Números da Gerdau mostram que a nova empresa, responsável pelas operações do grupo no País, encerrou o ano com 2,9 milhões de toneladas de produtos vendidos - 70% para o exterior - e um faturamento de R$ 3,2 bilhões, 99,2% sobre 2002. No mercado interno, a negociação gerou aumento de produção de matéria-prima e maior segurança de suprimento em caso de novas demandas.
O Grupo Gerdau participa do desenvolvimento da economia nacional com centenas de projetos sociais e científicos. Em 2003 aplicou em torno de R$ 22 milhões em projetos comunitários. No campo da cultura, a Feira do Livro de Porto Alegre, a Orquestra de Câmara do Theatro São Pedro, a Bienal de Artes Visuais do Mercosul e a Fundação Iberê Camargo são patrocinadas pela empresa. O Prêmio Jovem Cientista, uma das iniciativas mais importantes do gênero na América Latina, também tem a chancela da Gerdau, juntamente com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico (CNPq) e a Fundação Roberto Marinho.
A trajetória de crescimento e de valores do Grupo Gerdau teve início em 1869, quando o bisavô de Jorge Gerdau, o alemão João Kaspar Gerdau, filho de uma família de classe média de Altona, decidiu trocar a Alemanha pelo Brasil. Apesar das sólidas condições sociais e econômicas, o jovem de 20 anos saiu de Hamburgo com destino ao Rio Grande do Sul, para onde já haviam imigrado centenas de alemães.
Inicialmente estabeleceu-se em Agudo, no interior do Estado, trabalhando na agricultura. Depois de dois anos fundou a empresa João Gerdau & Cia., com uma casa comercial para abastecimento da colônia alemã do município. No armazém os colonos podiam negociar as colheitas e comprar tecidos, azeite, açúcar, sal, pregos e ferramentas. João também comprava e vendia terras aos colonos.
Nove anos mais tarde o imigrante casou-se com a alemã Alvine Maria Sophie, de 19 anos, em Hanover, na Alemanha. De volta ao município gaúcho, continuou investindo na empresa. O casal teve os filhos Hugo e Walter, e depois de alguns anos mudou-se para Cachoeira do Sul, terra natal da caçula Bertha. O empresário montou um armazém em frente ao mercado público da cidade, e a imobiliária João Gerdau & Cia. Os passos seguintes incluíram a mudança da família para Porto Alegre e a fundação da empresa Gerdau & Naschold, com itens para produção e engarrafamento de cerveja. Em 1901 João Gerdau adquiriu a Cia. Fábrica de Pregos Pontas de Paris, no centro da capital gaúcha, empregando 40 pessoas. Mais tarde, transferiu a administração para o filho Hugo Gerdau, de 24 anos, alterando a razão social para João Gerdau & Filho.
Do casamento de Hugo com Tilly Bins, cedo falecida, nasceram as filhas Helda (mãe de Jorge Gerdau) e Lisolette. Sem filhos homens para sucedê-lo nos negócios, o empresário buscou alimentar o interesse das herdeiras pelo patrimônio da família. A exemplo de seu pai, mandou-as estudar vários anos em colégios da Alemanha e, na volta a Porto Alegre, manteve-as sempre informadas dos negócios da fábrica de pregos, cuja produção crescia com a abertura de nova unidade no interior do Estado. Em 1930, a primogênita Helda casou-se em Porto Alegre com o financista alemão Curt Heinrich Paul Johannpeter, mais tarde transformado em empresário industrial, autor da política de construção e de desenvolvimento do grupo.
Aos 103 anos, a Gerdau revela fôlego para novos desafios. Com consistente identidade empresarial, o grupo assume a tarefa de competir numa economia internacionalizada e firmar-se como uma organização empresarial brasileira de classe mundial. A previsão para este ano é de um aumento de 12% a 15% de demanda no mercado interno.
No Haras Joter, do qual saíram três cavalos que participaram da Olimpíada de Atlanta
Jorge Gerdau Johannpeter também é nome de destaque na área esportiva. Na década de 50, ele e o irmão Frederico encabeçavam a lista dos pioneiros do surfe no sul do País, em manobras radicais nas praias de Santa Catarina. As pranchas eram grandes e de madeira, enviadas de Copacabana, no Rio. No hipismo, seu hobby e paixão, Jorge integra o grupo dos mentores da modalidade no Brasil. Há 36 anos ele realiza o The Best Jump Cidade de Porto Alegre, considerado o mais importante concurso hípico da América Latina. Para o empresário, o sucesso do evento está associado a fatores como pesquisa, planejamento, busca da eficiência total e postura profissional em relação aos patrocinadores.
De família tradicionalmente ligada à prática de saltos, os filhos e netos de Jorge Gerdau são presença constante em grandes certames no País e no exterior. O filho André Johannpeter, quarto lugar nas Olimpíadas de Sidney em 2000, é duas vezes bronze olímpico por equipe e tricampeão panamericano. Karina, eleita amazona do ano em 2002 pelo Comitê Olímpico Brasileiro (COB), é campeã sul-americana de jovens cavaleiros. O filho Carlos igualmente coleciona resultados internacionais, e as filhas Martha e Beatriz destacam-se na categoria amador. Titular do Haras Joter, Jorge Gerdau viveu em 1996, em Atlanta, a inédita experiência na criação mundial de colocar em uma mesma Olímpiada três representantes nacionais da raça BH - Calei Joter, Cassiana Joter e Adelfus Joter.

Gerdau nomeia André Johannpeter para a presidência do grupo
A Gerdau nomeou nesta terça-feira (21/11/2006) André Gerdau Johannpeter para a presidência do grupo de siderurgia. Ele substituirá o pai, Jorge Gerdau Johannpeter. A mudança é válida a partir de 1º de janeiro de 2007. Jorge estava à frente do grupo, que tem a atuação internacional mais significativa entre todas as empresas brasileiras e teve lucro de R$ 3,3 bilhões no ano passado, desde 1983. A sucessão já era tema na empresa havia quatro anos.
André Gerdau Johannpeter tem 43 anos, é formado em administração de empresas pela PUC-RS e fez especializações no Canadá e na Inglaterra. Assim como o pai, pratica o hipismo (a família cria cavalos da raça holstiner) e foi um dos cavaleiros a garantir para o Brasil as duas medalhas de bronze nas Olimpíadas de Atlanta (1996) e na de Sidnei (2000). Até o fim do ano, André, que é casado e tem três filhos, continuará como principal executivo do braço de aço da Gerdau nos Estados Unidos (a Gerdau Ameristeel).
A Gerdau, segunda maior siderúrgica do Brasil, que faturou R$ 25,5 bilhões em 2005, criou o posto de diretoria geral de operações, da qual se encarregará Claudio Gerdau Johannpeter, sobrinho de Jorge Gerdau, que também era visto como possível presidente da companhia. Ele "atuará de forma conjunta" com a presidência-executiva, segundo comunicado do grupo siderúrgico divulgado nesta terça-feira, em Porto Alegre (RS).

A internacionalização da Gerdau e de outras grandes empresas brasileiras.
Saiba mais sobre a atuação da empresa nos mercados latino-americano e espanhol.
A Gerdau teve lucro de R$ 881,9 milhões no terceiro trimestre de 2006, resultado 8,6% superior ao do terceiro trimestre de 2005. Listada na Bolsa de Valores de Nova York desde 1991, a Gerdau já investiu US$ 1,7 bilhão em aquisições no exterior. Atualmente, a maior parte de suas usinas está fora do país. Cerca de 60% do faturamento da empresa veio da atuação internacional em 2006.
Entre os próximos desafios da companhia estão as mudanças no mercado brasileiro de aço (como o fortalecimento da Mittal no país) e a entrada no mercado asiático. Atualmente, a empresa já opera em oito países.
Processo sucessório
Esta é a quinta mudança sucessória nos 105 anos de história da companhia. Além da saída de Jorge Gerdau, os vice-presidentes Frederico Gerdau Johannpeter e Carlos João Petry também deixarão os postos executivos e passarão a atuar apenas no Conselho de Administração.
As mudanças desta terça-feira fazem parte do processo de reorganização da administração da empresa iniciado em 2002. A partir de agora, Jorge Gerdau permanecerá como presidente do Conselho de Administração da companhia.
Com a saída do empresário do cargo após 23 anos, reforçam-se os boatos de que ele assumiria um cargo na equipe econômica do presidente Luiz Inácio Lula da Silva. Gerdau teria a função de ajudar o governo a puxar o crescimento do PIB para a meta de 5%, determinada pelo presidente.
MISSÃO E VALORES

Missão
O Grupo Gerdau é uma empresa com foco em siderurgia, que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas, comprometida com a realização das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade.
Visão
Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.
Valores
- Cliente satisfeito
- Segurança total no ambiente de trabalho
- Pessoas comprometidas e realizadas
- Qualidade em tudo que faz
- Empreendedorismo responsável
- Integridade
- Crescimento e rentabilidade
- Segurança/Segurança tota

A segurança total no ambiente de trabalho é prioridade máxima no Grupo Gerdau. Historicamente, o Grupo investe em novos equipamentos e tecnologias para a prevenção de acidentes, como também realiza auditorias para avaliar o cumprimento das práticas e detectar oportunidades de melhoria com o apoio de consultorias especializadas.
Recentemente, as práticas de segurança da empresa foram reforçadas com o desenvolvimento da cultura do Zero Acidente, o qual tem envolvido as lideranças e os colaboradores em ações contínuas de sensibilização e de capacitação. As equipes são permanentemente treinadas dentro dos mais modernos conceitos de gestão de segurança, estimulando atitudes pró-ativas para a contínua melhoria das condições no ambiente de trabalho.
Para a Gerdau, o Ser Humano, em sua integridade, é um valor que está acima dos demais objetivos e prioridades da Empresa. Nenhuma situação de emergência, produção ou resultados pode justificar a falta de segurança das pessoas.
A Empresa é responsável por propiciar os meios e recursos adequados para que todas as atividades sejam executadas com segurança. Cabe à Empresa e a cada um de nós garantir que sejam realizados todos os esforços necessários para preservar a segurança das pessoas.
O Gestor é o principal responsável pela segurança de todas as pessoas que atuam em sua Área. A Equipe de Segurança do Trabalho deve atuar, de forma preventiva, como apoio e suporte técnico aos Gestores.
Cada Colaborador tem a responsabilidade de zelar por sua segurança e pela segurança de seus colegas. Todos nós temos o dever de identificar tarefas inseguras e de obter, com persistência e determinação, sua solução junto aos níveis superiores.

Histórico da Qualidade
1980
• Início da Assistência Técnica internacional com empresas japonesas (Funabashi Steel e Nippon Steel)
1981
• Criação dos primeiros grupos de CCQ - Círculo de Controle da Qualidade
1984
• Início do Sistema de Padronização Gerdau
1988
• Seminário de conscientização para Qualidade Total para o Conselho Diretor ministrado pelo Professor Vicente Falconi Campos
1989
• Adoção formal do TQC - Total Quality Control
• Seminário do Professor Falconi para todos os Executivos Gerdau
• Assistência Técnica internacional com a Badische Stahlwerke
1990
• TQC incorporado ao Sistema de Gestão
• Início do Programa de Capacitação em Qualidade
1992
• Criação dos primeiros grupos de GSP - Grupos de Solução de Problemas
1993
• Utilização da sistemática de Desdobramento das Diretrizes
• Início do uso dos conceitos de 5S
1995
• Implantação do Sistema de Reconhecimento para Grupos de Trabalho: CCQ & GSP
• Início do projeto GFO - Gestão com Foco no Operador
• Implantação das Células Operacionais
1996
• Implantação do Programa METAS (remuneração por resultados)
1997
• Projeto de Reengenharia
• Introdução das Células de Negócio em toda a Organização
• Planejamento integrado com o Sistema de Gestão pela Qualidade
• Início do projeto de Manutenção Integrada
1998
• Início da Implantação do SCI - Sistema de Capacitação Industrial
1999
• Implantação do Sistema de ERP - Enterprise Resource Planning
• Criação do Prêmio Gerdau da Qualidade (baseado nos Critérios de Excelência do PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade)
• Implantação do Sistema de Gestão Ambiental - SGA
2000
• Início do projeto Gestão por Processos
• Realização do 2º Ciclo do Prêmio Gerdau da Qualidade
• Início do uso da metodologia Seis Sigma
• Início da implantação do modelo de TQC nas Usinas da Argentina (SIPSA/SIPAR)
• Lançamento do SST - Sistema de Segurança Total
• Início da implantação do SCC - Sistema de Capacitação Comercial
2001
• Realização do 3º Ciclo do Prêmio Gerdau da Qualidade
• Ampliação do uso da metodologia Seis Sigma
• Início da implantação do modelo de TQC na Gerdau Ameristeel
2002
• Início da Implantação do GBS - Gerdau Business System
• Implantação da Governança Corporativa, incluindo o processo de Tecnologia de Gestão
• Início da aplicação da metodologia do BSC - Balanced Scorecard
• Criação dos Centros de Educação
• Conquista do PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade pela Gerdau Aços Especiais Piratini
2003
• Início da Aplicação do Lean System
• Implantação dos Multiplicadores nas Células Operacionais
2004
• I Encontro Nacional de GSP Gerdau
• Comitê Industrial com participação de todas as Operações de Negócio
• Implantação do software GMR - Gestão de Melhorias e Rotina
2005
• I QIS Contest (Concurso de GSP na Gerdau Ameristeel)
• II Encontro Gerdau de GSP, envolvendo todas as Operações de Negócio
• Prêmio Ouro do Prêmio Iberoamericano da Qualidade pela Gerdau Laisa

Gestão pela Qualidade Gerdau
O Sistema Gerdau de Gestão vem sendo desenvolvido há alguns anos, sempre visando melhorar os resultados da Empresa através de avanços nos métodos de gestão. A participação de todos os funcionários para a sua elaboração e implantação garante a qualidade do modelo, bem como a adesão para a sua manutenção e melhoria.
Política da Qualidade Gerdau
Satisfazer as necessidades dos nossos clientes, praticando qualidade em tudo o que fazemos e melhorando continuamente nossos processos.
Objetivos da Qualidade:
» Fornecer produtos e serviços adequados ao uso dos nossos clientes, através de procedimentos que apliquem, com objetividade, os conceitos e práticas da Qualidade Total.
» Buscar padrões de produtividade e eficiência que nos permitam assegurar a solidez e prosperidade do nosso negócio.
» Criar condições para que as pessoas, no exercício de suas funções, se realizem como profissionais e indivíduos.
» Manter consistente Política de Atendimento às exigências de preservação do meio ambiente.
Certificações e prêmios conquistados:
1993
• Certificação ISO 9001 pela Gerdau Aços Especiais Piratini
1994
• Certificação ISO 9002 pela Gerdau Cotia
1996
• Certificação ISO 9001 pela Gerdau Cosigua e Gerdau Riograndense
• Troféu Bronze do Prêmio Qualidade RS pela Gerdau Riograndense
1997
• Troféu Bronze do Prêmio Qualidade RS pela Gerdau Aços Especiais Piratini
• Troféu Prata do Prêmio Qualidade RS pela Gerdau Riograndense
• Prêmio Nacional da Qualidade (Uruguai) pela Gerdau Laisa
1998
• Troféu Prata do Prêmio Qualidade RS pela Gerdau Riograndense e Gerdau Aços Especiais Piratini
• Certificação ISO 9001 pela Gerdau Ameristeel Cambridge e Gerdau AZA
1999
• Certificação QS 9000 pela Gerdau Aços Especiais Piratini
• Troféu Ouro do Prêmio Qualidade RS pela Gerdau Riograndense e Gerdau Aços Especiais Piratini
2000
• Certificação ISO 9001 pela Gerdau Barão de Cocais e Gerdau AZA
• Certificação ISO 9002 pela Gerdau São José dos Campos e Sipar Gerdau
• Certificação ISO 14001 pela Gerdau AZA
• Prêmio Nacional da Qualidade (Chile) pela Gerdau AZA
• Troféu Ouro do Prêmio Qualidade da Bahia pela Gerdau Usiba
• Diploma Prata do Prêmio Qualidade Rio pela Gerdau Cosigua
2001
• Certificação ISO 9001 pela Gerdau Laisa
• Certificação OSHAS 18001 pela Gerdau AZA
• Prêmio Nacional da Qualidade (Uruguai) pela Gerdau Laisa
• Diploma Prata do Prêmio Qualidade Rio pela Gerdau Cosigua
2002
• Prêmio Nacional da Qualidade 2002 pela Gerdau Aços Especiais Piratini
• Prêmio Ibero-americano da Qualidade pela Gerdau AZA
• Certificação ISO 14001 pela Gerdau Ameristeel Cambridge e Gerdau AZA
• Troféu Prata do Prêmio de Qualidade e Gestão de Pernambuco pela Gerdau Açonorte
2003
• Certificação ISO/TS 16949 pela Gerdau Aços Especiais Piratini (Norma para Indústria Automotiva)
• Troféu Diamante do PGQP pela Gerdau Aços Especiais Piratini
• Certificação ISO 9001 pela Gerdau Divinópolis, Gerdau Cearense e Sipar Gerdau
• Troféu Ouro do Prêmio de Qualidade e Gestão de Pernambuco pela Gerdau Açonorte
2004
• Troféu Diamante do PGQP pela Gerdau Riograndense
• Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão para Gerdau Cotia
• Certificação ISO 14001 pela Gerdau Açominas e pela Gerdau Cosigua
• Certificação ISO 9001 pela Gerdau Ameristeel Jackson e Gerdau Ameristeel Perth Amboy
• Certificação OHSAS 18001 pela Gerdau Laisa
2005
• Certificação ISO 14001 pela Gerdau Aços Especiais Piratini
• Certificação ISO 9001 pela Gerdau Açonorte
• Prêmio Ouro do Prêmio Iberoamericano da Qualidade pela Gerdau Laisa
• Certificação ISO 14001 pela Gerdau Ameristeel Saint Paul
• Certificação ISO 14001 pela Gerdau Riograndense
2006
• Certificação ISO 14001 pela Gerdau Açonorte
• Certificação ISO 14001 pela Gerdau Guaíra
• Certificação ISO 14001 pela Gerdau Cearense
2007
• Certificação ISO 9001 pela Gerdau Ameristeel Sayerville

Evolução da marca
1940 - 1969
A combinação do selo com um prego é a primeira expressão gráfica da marca Gerdau associada com a palavra “garantia”. Foi amplamente utilizada nas décadas de 40, 50 e 60, sendo aplicada nos pacotes de pregos, notas fiscais, catálogos e demais impressos. O desenho associa a marca à atividade metalúrgica e à comercialização de pregos, quando a Gerdau iniciou a marcha na siderurgia com a Siderúrgica Riograndense, em 1948. Hoje, os pacotes de pregos ainda trazem o Selo Garantia Gerdau, reestilizado no ano de 1993.
1970 - 1975 /1976 - 1983
No ano de 1970, nasceu a primeira logomarca institucional do Grupo Gerdau, representada pelo desenho de dois Gs, estilizando duas setas voltadas para cima. Simboliza a observação da empresa como um Grupo, o espírito de coesão e a vontade de crescer da Organização. A logomarca vinha acompanhada pela expressão Grupo Gerdau, sendo modificada, posteriormente, para o nome Gerdau.
1984 - 1996
A logomarca institucional passou por uma modernização no início da década de 80. Acrescentou-se um box azul, que deu mais coesão aos Gs, associados ao nome Gerdau.
1991
No ano de 1991, em comemoração aos 90 anos do Grupo, foi associado à logomarca o slogan "Qualidade pela Competência", dando ênfase ao credo "Qualidade de Produtos e Serviços". Um selo comemorativo foi criado.
1997
Em 1997, criou-se o slogan "Nosso Produto é Aço. Nosso Forte é Você", resultado da nova concepção da Organização, focada em seus credos "Cliente Satisfeito" e "Pessoas Realizadas" e na satisfação dos seus públicos: clientes, acionistas, colaboradores e comunidade.
2001
Em 2001, a Gerdau festejou seu centenário associando à logomarca institucional um selo comemorativo.
Também criou a assinatura “Gerdau 100 Anos”, baseada na caligrafia de João Gerdau, retirada do contrato social da Fábrica de Pregos Pontas de Paris. As estrelas, além de simbolizarem a comemoração, são referência aos três grandes pilares da empresa: João Gerdau, Hugo Gerdau e Curt Johannpeter.
Atualmente a logomarca institucional possui as aplicações ilustradas ao lado. A versão vertical é para uso exclusivo em torres, fachadas e capacetes

Centro de documentação
O Centro de Documentação e Informação Memória Gerdau foi criado em 1999, resultado da campanha para a comemoração do centenário da empresa, com a finalidade de manter viva a história e a trajetória do Grupo Gerdau.
Localizado na sede administrativa da empresa em Porto Alegre (RS), Brasil, o Memória Gerdau desenvolve as funções de arquivo e de biblioteca, com um acervo de mais de 40 mil itens, entre documentos textuais, museológicos e audiovisuais. Todo o acervo está catalogado em bancos de dados e de imagem informatizados.
O Memória Gerdau é um espaço dinâmico que facilita a recuperação e preservação de informações e, ao mesmo tempo, instrumentaliza as atividades culturais, educativas, institucionais e de divulgação empreendidas pela empresa.

Os fundadores
João Gerdau
O Grupo Gerdau nasce da visão empresarial e da capacidade de trabalho de Johannes Heinrich Kaspar Gerdau - ou João Gerdau - , emigrante alemão que saiu do Porto de Hamburgo rumo ao Rio Grande do Sul no ano de 1869 na busca de novos empreendimentos.
Movido pelo seu espírito empreendedor, chega ao porto de Rio Grande e com apenas 20 anos de idade, instala-se na Colônia de Santo Ângelo (atual cidade de Agudo), investe no comércio, transporte e loteamento de terras. Transfere-se para a cidade de Cachoeira do Sul em 1884, onde funda uma importante Casa Comercial.
Sempre buscando novas oportunidades, João Gerdau muda-se com sua esposa, Alvine Gerdau e seus três filhos, Hugo, Walter e Bertha para Porto Alegre e lança-se no ramo industrial adquirindo a Fábrica de Pregos Pontas de Paris, em 1901.
A empresa, com mais de um século de atividades, busca alimentar todos os dias, a chama empreendedora de João Gerdau, um exemplo para todos.
Hugo Gerdau
Além de ter sido educado nos maiores centros industriais da Europa, visitou, várias vezes, os países europeus e norte-americanos em busca de novas tecnologias no processo metalúrgico. Com a produção de pregos da fábrica Hugo Gerdau, o Estado do Rio Grande do Sul, não mais dependia da importação desse artigo da Europa.
Em 1909, Hugo Gerdau casou-se com Tilly Bins, tendo duas filhas, Helda e Liselotte.
Já no ano de 1914, Hugo Gerdau tornou-se um dos sócios-fundadores da tradicional Cia Geral de Indústrias (RS), que deu origem aos fogões Geral e no ano de 1930, participou ativamente da criação do Centro de Indústrias Fabril do Estado do Rio Grande do Sul, futura Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul (FIERGS). Três anos depois, a Fábrica de Pregos Hugo Gerdau expande sua produção com a construção de uma nova unidade em Passo Fundo.
Um escritor de passagem pelo sul, assim descreveu a figura singular de Hugo Gerdau:
“Simples por temperamento, modesto sem afectação, Hugo Gerdau, denuncia uma inteligência esclarecida aplicada à sua não comum capacidade de trabalho.”
Blancato, Vicente S. As Forças Econômicas do Estado do Rio Grande do Sul. 1922
Curt Johannpeter
A entrada de Curt Johannpeter na família Gerdau é o marco de um novo e audacioso caminho para os negócios da empresa. Nascido na Alemanha em 1899, Curt Johannpeter fez carreira na área financeira. Em 1922, ingressou no Banco Alemão Transatlântico, subsidiário do Deutsch Bank. Em 1930, passou a ocupar o cargo de inspetor para as filiais em Portugal, Espanha e países da América Latina. Neste mesmo ano, em viagem ao Brasil foi apresentado à jovem Helda Gerdau com quem se casou, tendo quatro filhos, Germano, Klaus, Jorge e Frederico.
Em 1946, Seu Curt (como era chamado) assume a direção da Gerdau e comanda uma fase decisiva de expansão dos negócios. Dois anos após a sua entrada na Fábrica de Pregos Hugo Gerdau o Grupo adquire a Siderúrgica Riograndense, iniciando sua bem sucedida trajetória na siderurgia.
A direção de Curt Johannpeter nos negócios foi fator decisivo de modernização e impulso profissional para a Gerdau. Trouxe para a empresa os valores cultivados em família, mostrando que o respeito às pessoas é um dos fatores essenciais para o sucesso de uma organização. O valor Respeito, transformado no credo "Seriedade com Todos os Públicos", é a base de toda a relação da Gerdau com os seus clientes, acionistas, colaboradores e comunidade.
O Seu Curt sempre foi um grande exemplo de competência social, que é a capacidade de desenvolver, concretamente, no dia-a-dia, um ambiente de trabalho baseado na parceria, na abertura do diálogo, na cordialidade, sem perder o sentido profissional.
Todos que conviveram com o Seu Curt, lembram da sua rotina diária de visitar os ambientes de trabalho, cumprimentando aos colaboradores pelo nome e sempre apoiando a todos pessoal e profissionalmente.
O talento para os negócios do Seu Curt aliado a tradição empreendedora da família Gerdau foram os ingredientes para a busca incessante da satisfação dos clientes e, como decorrência, do sucesso dos negócios da empresa.

Fonte: www.gerdau.com.br ; www.administradores.com.br ; www.fenacon.org.br/pressclipping/maio2004/forbes/forbes030504.htm e Chama Empreendedora – A história e a cultura do Grupo Gerdau 1901 - 2001

Questão escolha simples:

Quando Jorge Gerdau Johannpeter assumiu a presidência da Gerdau?
a ) 1980
b ) 1986
c ) 1983
d ) 1984
e ) Nenhuma das alternativas estão corretas

Questão dissertativa:
Qual esporte é hobby é paixão preferidos atualmente de Jorge Gerdau?

Resposta esperada:
Hipismo