Negociação: Quebra do ERM (Exange Rate Mechanism)

George Soros desafiou duas das mais formidáveis instituições do Reino unido: A Libra e O Banco da Inglaterra. O sistema ERM - Exange Rate Mechanism foi organizado em 1979, seria a primeira etapa para a criação de uma moeda européia (hoje o Euro), tendo a Europa toda um único banco central e única moeda, contribuindo significativamente para o processo de unificação da Europa.
Em 7 de fevereiro de 1992 foi assinado o tratado de Masstrich, assinado pelas 12 naçoes-membro da comunidade Européia. Havia a esperança de que os paises atuassem em harmonia, mas parece que “alguém esqueceu de avisar os europeus que eles deveriam cooperar uns com os outros.” Desde 1987 as moedas européias estavam “ancoradas” no Marco alemão. Pelo ERM a Libra foi fixada em 2,95 marcos por libra. Em Agosto de 1992 a Inglaterra passa por problemas econômicos e a libra começa a desvalorizar-se, mas o banco da Inglaterra é obrigado pelo ERM a comprar libras “a mercado” para segurar a sua cotação.
Em 15 de setembro de 1992 o Banco da Inglaterra compra 3 bilhões de libras para segura-lá dentro da banda estabelecida.
O dia 16 de setembro de 1992 - a Quarta-feira Negra.
7:30 - Chanceler do tesouro ordena a compra de libras “à mercado” para segurar a cotação 10:30 - O Banco da Inglaterra aumenta a taxa de juros de 10 para 12% a.a (sendo que a Inglaterra passava por uma estagnação econômica e o governo havia recusado-se a aumentar a taxa de juros durante todo o ano.)
11:00 – O primeiro ministro interrompe o recesso parlamentar para discutir a crise do ERM. É uma atitude extraordinária, desde o fim da 2° Guerra Mundial o recesso parlamentar só foi interrompido 10 vezes.
12:00 - O Banco da Inglaterra já gastou U$ 27 bilhões dos U$78 bilhões em reservas de moeda estrangeira. Esforço inútil, a Libra continua a cair.
14:15 - O Banco da Inglaterra aumenta a taxa de juros de 12 para 15% a.a . É a 1° vez na história que isso acontece.
16:00 - A Inglaterra retira-se do ERM, a Libra cai 2,7% cotada a 2,703 Marcos. Itália fará o mesmo em breve.
19:30 - As taxas de juros voltam para 10%.
Um mês depois George Soros anuncia que vendeu U$10 bilhões em Libras e com esse golpe lucrou U$1 bilhão em um dia, junto com os outros investimentos e ao final do período o Quantum Fund registrou lucros de U$ 2 bilhões.

Fonte: ???

Publicado em nome de Juliano Braun Dipp

Líder: George Soros

Nasceu em Budapeste, Hungria em 1930. Filho de Tivadar e Elizabeth Soros, irmão de Poul Soros. Foi idolatrado pelos pais quando era criança e cresceu com um complexo de “divindade”.
Tivadar, seu pai, foi prisioneiro austro-hungaro na primeira guerra mundial e viveu na Rússia entre 1917 e 1920, tornou-se um sobrevivente e fez questão de ensinar esta arte ao filho.
A família de Soros tentava passar-se por cristã apesar de serem judeus não praticantes.
Quando criança Soros escapou da invasão nazista na Hungria escondendo-se e viajando com documentos falsos.
Partiu sozinho para Londres em 1947, com 17 anos. Passou por nescessidades financeiras e trabalhou como garçom, “peão” de uma fazenda, carregador de estação de trem e pintor.
Em 1949 matriculou-se na London School os Economis (LSE). Após formar-se inicia um estagio em um banco de investimentos, tornando-se especializado em arbitragem de ouro.
Em 1956 mudou-se para New York. Em 1969 inaugurou o Quantum Fund. O fundo mais rentável da historia, Soros possui o melhor registro de Wall Street até os dias de hoje (se você investisse U$10mil no fundo de Soros em 1969 e reinvestisse os dividendos, em 1992 você teria U$ 12.982.827,62).
Em 1987 escreveu e publicou o livro Alquimia das Finanças. Em 1990 cria a fundação para incentivo das sociedades abertas, financiando bolsas de estudo para os estudantes dos paises atendidos, desde 1990 Soros doa U$500milhoes por ano para suas fundações.
Em 1992 passa a gestão de seu fundo para Stanley Druckenmiller, juntos dão o golpe na libra ganhando para o fundo U$2Bi em torno de um mês.

Fonte: ???

Negociação: Contrato distribuição entre XpressSoft e Virtual Language.

A XpressSoft fechou um contrato distribuição com a Virtual Language que trará ao Brasil cinco famílias de softwares multimídia para ensino de idiomas: Essentials, Expressions, Passaport2 Language, English Task Force e Englich for Youg Learners.

De olho num mercado que vem crescendo rapidamente no nosso país, em virtude da nossa maior participação na economia globalizada a XpressSoft passa a comercializar através da sua rede nacional de revendores de softwares de ensino de idiomas como: Francês, Alemão, Inglês, Espanhol e Italiano.

A XpressSoft, que tem sua sede em São Paulo, fechou esse acordo com a inglesa Virtual Language (que tem 15 anos de experiência no desenvolvimento de cursos multimídia), porque vai priorizar o canal especializado em comercialização de produtos educacionais, a exemplo de livrarias, ponto de venda online e revendas corporativas focalizadas nesse ramo de mercado. Os preços são convidativos, o software Essentials sai da loja por R$ 198,41. Os programas têm opções para adultos e crianças, sendo mais dinâmicos e interativos.

Fonte: ???

Questão de escolha simples:

O que a Virtual Language distribui?
a) Hardwares;
b) Compact Disc;
c) Softwares;
d) Comida enlatada;
e) DVDs piratas.
Questão dissertativa:
Onde fica localizada a sede da XpressSoft?

Resposta esperada:

Em São Paulo.

Líder: Bill Gates

Bill Gates na verdade se chama William Henry Gates III, ele nasceu em 28/10/1955 em Seattle, nos EUA. Sua família já era de posses: seu pai, William Henry Gates II, era advogado de empresa e sua mãe, Mary Gates, era professora da Universidade deWashington e atuava como diretora de banco.

Bill era um jovem que estudava e lia muito, foi na adolescência que conheceu seu futuro sócio Paul Allen e aos dezoito anos foi admitido pela Universidade de Harvard onde abandonou o curso de economia para se dedicar à sua futura empresa.

Paul e Gates desenvolveram um interpretador da linguagem BASIC para um dos primeiros computadores pessoais a ser lançado nos EUA, o ALTAIR e em 1975 eles fundaram a Microsoft, uma das primeiras empresas do mundo focada exclusivamente no mercado de programas para computadores pessoais.

E esse foi o grande trunfo do Bill, apostar em idéias, softwares, enquanto todos investiam em bens tangíveis, hardwares. Em 1980 a IBM (International Business Machine), a melhor tradução de solidez administrativa e tecnológica dos EUA, era a maior empresa de informática do mundo e percebeu que seria esmagada pelos computadores pessoais que não produzia.

A companhia achou melhor entrar no ramo às pressas, mas não teve tempo de desenvolver um sistema operacional próprio. O jeito foi contratar o Bill, um dos únicos a oferecer o serviço. A parceria durou um pouco mais de dois anos, porém foi o suficiente para a Microsoft dar o grande salto. Depois dessa ele fez novas parcerias com poderosos do setor e começou a viajar pelo mundo fazendo propaganda de seus produtos.

Gates demorou a percebeu a importância da Internet para a indústria quando ela começou a se popularizar, em 1994. Deve ser por que ele estava apaixonado, foi nesse ano que ele se casou com Melinda. Por dois anos a Microsoft ignorou a rede e rivais. Quando se deu conta do problema, Bill multiplicou por 10 seus funcionários e em poucos meses criou seu próprio navegador, o Explorer.

Em 2000, junto com a sua esposa, Bill criou a Fundação Bill e Melinda Gates, uma organização filantrópica que ajuda crianças com AIDS e outras doenças do terceiro mundo. Acho que é por isso que sua fortuna baixou de US$ 100 bilhões (1999) para US$ 56 bilhões (2006).

Em 21 de março de 2005 Gates foi nomeado Cavaleiro do Império Britânico pela Rainha Elizabeth II, contudo não pode receber o título de "Sir" porque esse título só é dado a cidadãos ingleses.

Bill já foi julgado como visionário por apostar em softwares enquanto todos investiam em hardwares, como estrategista por antecipar as tendências do mercado, como gênio da infomática e como chefe-modelo, pois seus empregados além de receberem o salário, recebem também ações da empresa Microsoft. Empresa essa que está avaliada em US$500 bilhões e que todos os funcionários têm a maior liberdade em tudo e ótima flexibilidade de horários, tudo para dar asas à imaginação e criar. Se não for criativo na Microsoft, está automaticamente demitido.

Fonte: ???

Questão escolha simples:

Qual é o verdadeiro nome de Bill Gates:

a) William Bonner;

b) William Waack;

c) William Henry Gates III;

d) William Henry Gates I;

e) Sílvio Santos.

Questão dissertativa:

Em que ano foi criada a Microsoft?

Resposta esperada:

Em 1975

Negociação: Crédito de Carbono

Créditos de Carbono são certificados que autorizam o direito de poluir. O princípio é simples. As agências de proteção ambiental reguladoras (ONU) emitem certificados autorizando emissões de toneladas de dióxido de enxofre, monóxido de carbono e outros gases poluentes (CO2). Inicialmente, selecionam-se indústrias que mais poluem no País e a partir daí são estabelecidas metas para a redução de suas emissões. A empresas recebem bônus negociáveis na proporção de suas responsabilidades. Cada bônus, cotado em dólares (U$$ 50,00 estimado), equivale a uma tonelada de poluentes.
Quem não cumpre as metas de redução progressiva estabelecidas por lei, tem que comprar certificados das empresas mais bem sucedidas. O sistema tem a vantagem de permitir que cada empresa estabeleça seu próprio ritmo de adequação às leis ambientais.
Estes certificados podem ser comercializados através das “Bolsas de Valores e de Mercadorias”.
Há algumas empresas especializadas no desenvolvimento de projetos que reduzem o nível de gás carbônico na atmosfera e na negociação de certificados de emissão do gás espalhadas pelo mundo que se prepararam para vender cotas dos países subdesenvolvidos e países em desenvolvimento, que em geral emitem menos poluentes, para os que poluem mais.
Iniciaram a negociação com contratos de compra e venda de certificados que conferem aos países desenvolvidos o direito de poluir.
Segundo Sergio Besserman Vianna - Presidente do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), "O aquecimento global é uma realidade inegável. Se ele não for tratado pelo mercado financeiro, algum outro mecanismo terá de ser criado para fazê-lo", disse para a Folha de São Paulo.
Por sua vez, Eduardo Viola, Professor Titular do Departamento de Relações Internacionais e Centro de Desenvolvimento Sustentável da UnB, analisa: "Está claro hoje que para proteger o ambiente precisamos ir além dos mecanismos rígidos de comando e controle que predominaram no mundo nos últimos 30 anos".
A criação de mecanismos de mercado que valorizam os recursos naturais é uma extraordinária inovação cujo primeiro exemplo deu-se nos EUA com a emenda de 1990 ao Clean Air de 1970. Por causa dessa Emenda de 1990, que criou as cotas comercializáveis de poluição nas bacias aéreas regionais dos EUA, a poluição do ar diminuiu numa media de 40% nos EUA entre 1991 e 1998. Varias iniciativas, seguindo o mesmo princípio, estão em processo de ser adotadas em vários países e internacionalmente (o Protocolo de Kyoto 1997 estabelece as cotas de emissões de carbono comercializáveis entre os países do Anexo 1 e o Clean Development Mechanism entre países desenvolvidos de um lado e médios e pobres do outro).
Os volumes do Mercado de Carbono têm estimativas das mais variadas, e na maior parte das matérias publicadas pela imprensa os índices não batem. Cada fonte indica um dado diferente, vai desde U$ 500 milhões até US$ 80 bilhões por ano - os analistas de investimentos consideram o volume estimado pelos especialistas insignificante, comparado com alguns setores que giram volumes equivalente num mês.
O que está ocorrendo é uma forte demanda por países industrializados e uma expectativa futura de que esse mercado venha a ser um "grande negócio", uma fonte de investimentos, do ponto de vista estritamente financista. Repito: uma "expectativa" pois ainda não é, mesmo depois de uma década de ensaios e investimentos!

Fonte: ???

Líder: Leonel de Moura Brizola

Relatar a biografia de um personagem singular e suas relações dentro do contexto social vivido pelo personagem possibilita entrelaçar sua trajetória com base no seu itinerário construído a partir de estratégias que orientam seu trajeto único. Analiso assim a biografia de Leonel de Moura Brizola, entrelaçando os episódios pessoais com os episódios coletivos da vida política brasileira. Analisar sua caminhada política e pessoal apresenta elementos importantes para a compreensão de sua historia de vida.
Falar de Leonel Brizola é falar de uma dualidade singular, nele encontramos o melhor exemplo da expressão “ame-o ou odeie-o”, pois “parte da população atribui a ele todos os males do Estado e da cidade do Rio de Janeiro. Para outra parcela, a ele estão associadas às esperanças perdidas do passado mais recente”. E através do acompanhamento da trajetória política de Brizola podemos explicitar tendências, tensões e características inerentes ao campo político em que o mesmo atuou.
Leonel de Moura Brizola nasceu em 22 de janeiro de 1922 no povoado de Cruzinha, hoje, Carazinho (RS). Oriundo de família de lavradores era filho de José de Oliveira Brizola e Onívia de Moura Brizola. Seu pai morreu na Revolução Federalista de 1923, lutando ao lado das forças federalistas.
Iniciou seus estudos em São Bento, em 1945 e ingressou na Escola de Engenharia da Universidade do Rio Grande do Sul, cujo curso completaria em 1949.
Simpatizante de Getúlio Vargas, Brizola ingressou no PTB em agosto de 1945, Sua trajetória política teve início de forma surpreendente, já em 1947 foi eleito pelo Rio Grande do Sul Deputado Estadual pelo PTB.
Em 1950 casou-se com Neusa Goulart, irmã de João Goulart. Esse acontecimento virá a ser decisivo em sua vida política, pois através do casamento Brizola passou a ter mais contato com Getúlio Vargas.
Após seu primeiro mandato no legislativo estadual, Brizola foi reeleito em 1950, sendo em 1954 eleito deputado federal. Nas eleições de 1958, Brizola foi eleito Governador do Estado do Rio Grande do Sul. Foi o chamado “fenômeno Brizola”.
Brizola tomou posse em 1959 e, consolidou sua posição entre os “nacionalistas radicais”, desapropriando uma subsidiária da American and Foreign Power no Rio Grande do Sul, encampando a empresa pelo preço simbólico de um cruzeiro. Essa medida gerou uma crise nas relações entre Brasil e Estados Unidos.
Em 1962 foi encampada a Companhia Telefônica Rio–Grandense, subsidiária da International Telephone and Telegraph (ITT). Esses episódios tiveram ampla repercussão tanto no âmbito nacional quanto internacional. Conferindo a Brizola um perfil nacionalista e antiimperialista, transformando-o no grande opositor ao americanismo e às multinacionais.
Brizola teve projeção nacional em 1961, pois com a renúncia do Presidente Jânio Quadros em 25 de agosto de 1961 e a ausência do vice-presidente João Goulart, em missão oficial na República Popular da China, foi empossado interinamente o Presidente da Câmara, Ranieri Mazzilli. Após este episódio, iniciou a crise política devido à tentativa de veto dos ministros militares à posse de Goulart. Em várias regiões foi iniciado um movimento de resistência aos planos dos militares, chamado de legalismo.
O ponto mais alto da resistência foi no Rio Grande do Sul, e teve Brizola como líder, que ocupou duas rádios gaúchas e formou a “cadeia da legalidade”, comandando 104 emissoras dos porões do palácio, onde se concentravam os correspondentes estrangeiros, mobilizando a população em defesa da posse de João Goulart.
Odílio Denis, Ministro da Guerra, ordenou ao comandante do III Exército, Machado Lopes ações que eliminasse o foco do movimento, agindo com toda a energia e, se preciso, deslocando tropas do interior em direção a Porto Alegre para tomar de assalto o Palácio Piratini, caso fosse necessário poderia ser empregado até mesmos aviões para o bombardeio do Palácio. Brizola apelou para que viessem até o Palácio os que estavam dispostos a lutar.
Ao final, emocionado, Brizola enfatizou que, se os golpistas viessem, encontrariam escombros naquele Palácio, como símbolo da resistência (...).
A resolução deste conflito foi à descentralização o poder das mãos de Jango. Foi então negociado que Jango assumiria a Presidência e, mais tarde, um plebiscito iria decidir o sistema de governo entre o Presidencialismo ou Parlamentarismo.
Brizola passa a articular sua candidatura ao legislativo federal pelo Estado da Guanabara (rio). Em 1962, Brizola é eleito com 269 mil votos, um recorde, mantendo-se durante anos.
Numa pesquisa sobre as preferências do eleitorado para uma eleição à Presidência da Republica Brizola lidera a pesquisa com 27% das intenções de voto, sendo seguido por Juscelino e Lacerda com 22% e 20% respectivamente. Este dado aponta a grande popularidade que Brizola vinha adquirindo no Estado da Guanabara, tido como o líder mais preeminente da esquerda.
Brizola possuía o que só um outro político de âmbito nacional, Jânio Quadros, podia proclamar: uma presença eletrizante em campanha política. Traduzia a retórica do nacionalismo radical para a linguagem das ruas. Arrogante e grosseiro, era dado a lutas corporais com seus inimigos políticos no recinto do Congresso ou em salas de espera de aeroporto, tendo a coragem estimulada pela presença de vários guarda-costas armados. Este lado rudemente viril de Brizola aumentou as simpatias das classes mais baixas por ele e ao mesmo tempo afastou a classe média e a ‘respeitável’ elite política. Em suma, Brizola era o mais dinâmico populista da ala esquerda. Era também uma figura isolada na esquerda. Rixento e autoritário. Esquerdista radicais, como os congressistas Sérgio Magalhães e Antônio Marcos, que pensavam em termos de cuidadosos esforços de organização em longo prazo, temiam que a ambição desmedida de Brizola pusesse em risco o futuro de toda à esquerda. Eles, juntamente com outros esquerdistas, pessoalmente honestos, também desdenhavam a vida privada ostensivamente luxuosa Brizola. Para muitos da esquerda, Brizola inspirava mais medo, do que respeito.
Esse medo ao qual se refere diz respeito a crescente aceitação popular que Brizola passava a ter, além da meteórica trajetória política, o receio a Brizola advinha da postura extremista e individualista que o mesmo possuía neste momento, uma vez que muitas acusações e ações de Brizola culminavam em graves crises políticas.
A posição de Brizola foi se tornando cada vez mais radical. Em outubro de 1963 foi criado por Brizola o movimento denominado “Grupo dos Onze”, que tinha como objetivo lutar pela implantação das reformas e a libertação do Brasil da espoliação internacional. O movimento previa o lançamento de um periódico denominado “Panfleto”, que só teve o seu primeiro número impresso.
Brizola continuava sua caminhada pela esquerda radical, despontando como o principal líder rebelde no Brasil. Em comício realizado em 13 de março de 1964, a força de seu discurso foi testada, esse comício que entrou para a história política nacional como um dos principais motivos do Golpe Militar que seria dado dias após, reuniu no palanque o Presidente João Goulart, Brizola, Darci Ribeiro e os militares Assis Brasil, General Jair Dantas Ribeiro, Almirante Silvio Mota e o Brigadeiro Anísio Botelho. Não é exagero dizer que Brizola “roubou a cena”, pois “pedindo a todos aqueles que desejassem se livrar da ‘política de conciliação’ em favor de um Governo ‘nacionalista e popular’ que levantassem a mão. A Praça da República transformou-se em uma ‘floresta de braços’. Com o Golpe Militar realizado dias depois deste comício, o sonhado Governo Nacionalista não foi realizado por Brizola.
Brizola tentou ainda convencer Jango a reagir e não aceitar passivamente o Golpe, apresentando argumentos para a reação aos militares. Junto com o Comandante do III Exército, Brizola procurou articular uma resistência, tendo inclusive conclamado a população gaúcha a pegar em armas e lutar. Mas com a crescente adesão dos militares ao Golpe e devido à proporção que o movimento golpista ganhou, Brizola procurou exílio no Uruguai dois dias depois do Golpe. Em 03 de abril de 1964, Leonel Brizola teve que fugir do País.
Durante os primeiros anos de exílio Brizola decidiu-se a organizar junto com Jango um movimento contra o regime militar. Brizola ficou exilado no Uruguai até o ano de 1977, quando o governo uruguaio decretou sua expulsão. Deixando o Uruguai, Brizola passa a residir nos EUA.
A escolha dos EUA como local de residência como a articulação política de Brizola foi sabia. Sua opção por migrar para os EUA quando extraditado pelo governo uruguaio, em 1977, aproveitando-se da política de direitos humanos de Carter, dava-lhe uma coloração mais civilizada para aqueles que consideravam excessiva sua pregação pré-golpe. A isso, unia-se seu trânsito bastante estreito com a então alta social-democracia européia, de cujos lideres tornara-se bastante próximo nos últimos tempos de exílio. Por último, o fato de ser o principal líder nacional do PTB ainda vivo dava-lhe a prerrogativa de representante máxima do ideário nacionalista que predominara no campo da esquerda, no início dos anos 60.
Foi a partir deste momento que Brizola intensifica suas ações na composição de um grupo capaz de formar um novo partido trabalhista. Não era explicita a opção pela antiga sigla do PTB ou a fundação de um novo partido. E foi com esse sentimento de incerteza que Brizola reuniu políticos trabalhistas em Lisboa - Portugal no ano de 1979, durante o encontro foi discutido o ideário trabalhista e a incorporação das propostas da social-democracia européia. Não podemos traçar um ideário trabalhista, na ciência política não existe uma definição do trabalhismo quanto ao seu teor político-teórico, um senso comum se estabeleceu na política brasileira, sobretudo gaúcha, que a adesão a Vargas significa a adesão ao trabalhismo, mas ainda não foi definido por seus ideólogos qual o suporte político desta adesão, e nem tampouco o perfil a ser seguido.
Encontramos em Brizola algumas das possíveis definições do trabalhismo, podemos identificar uma busca pela interpretação e formulação do perfil trabalhista, Uma vez que a mobilização pela retomada do PTB, que tem como ponto de partida o Encontro dos Trabalhistas do Brasil e dos Trabalhistas no Exílio e seu documento elaborado no final do encontro: A Carta de Lisboa.
Com a decretação da anistia política em 1979, Brizola retornou ao Brasil, o seu retorno foi o início de uma série de iniciativas para a criação de uma nova forma política para o seu perfil. O primeiro discurso em território nacional ocorreu na cidade de São Borja ao pé do túmulo de Getúlio Vargas. Com esta iniciativa Brizola desejava apresentar à nação seu passado e um proeminente futuro político. Discursando ao lado do túmulo de Vargas e de João Goulart, Brizola buscava a transmissão de carisma das figuras de seus antecessores no trabalhismo.
A retomada do antigo PTB fora inviabilizada pela Justiça Eleitoral. Com este impasse Brizola e seus correligionários passam a discutir e trabalhar na construção de um novo partido trabalhista, sendo criado assim o PDT.
Narrar a história brizolista é narrar a historia do PDT, uma vez que desde sua fundação Brizola foi o único Presidente do Partido, e representando assim sua chefia, e muitas vezes a ruptura com Brizola significava a ruptura com o Partido, a exemplo de alguns políticos que romperam com Brizola e se desligaram do Partido.
É interessante notar que o PDT será o único partido que nascerá na década de 80 narrando um passado glorioso, enquanto os outros partidos rompiam com o passado, o PDT proclamara seu origem na década de 30 com Vargas, e terá neste sentido a incorporação de uma série de símbolos e documentos na narrativa de seu ideário político. Sendo assim o PDT define os documentos fundadores da nação: a Carta-Testamento de Vargas, a obra de Alberto Pasqualini e a Carta de Lisboa.
Após a fundação do partido, Brizola tem seu primeiro teste político desde sua volta ao Brasil: as eleições de 1982, na qual concorreu ao cargo de Governador do Estado do Rio de Janeiro, que colocou em xeque os projetos e ideais criados para a “social-democracia morena”.
Com a sua vitória nas eleições, Brizola passa a governar o Estado realizando mudanças significativas nas estruturas sociais, sua vitória foi atribuída ao discurso voltado para as massas urbanas do Estado, sobretudo para a população periférica da Capital e da Baixada Fluminense.
Fiel a seu eleitorado, Brizola realizou mudanças prometidas durante a campanha, e a eleição de Brizola em 1982 para o Governo do Estado do Rio de Janeiro significou a abertura da política carioca e fluminense ao brizolismo, pois todos os governadores do Estado do Rio de Janeiro desde então foram formadas por Brizola e no PDT, tais constatações revela a importância de Brizola na política carioca e nacional, e mostra o possível legado deixado pelo líder popular Leonel de Moura Brizola.

Negociação: Venda de Ronaldo para o Milan

Desvalorização de Ronaldo chega a 78% com ida para o Milan.

Valor que será pago pelo time italiano é bem inferior ao que o Fenômeno já chegou a custar quando esteve na melhor fase da carreira - em 2002 - e só valorizava.

A venda de Ronaldo para o Milan, da Itália, fechada nesta terça-feira por US$ 9,7 milhões (7,5 milhões de euros, ou cerca de 21 milhões de reais), soa como uma pechincha, pelo que já chegou a custar o atacante, no auge de sua forma, quando era badalado por ser o destaque da seleção brasileira e goleador. Em queda de produção e perto do fim da carreira pela idade (30 anos), a desvalorização é de exatos 78,1%.
Para o Real Madrid, fica a sensação de perda de dinheiro, já que ele custou 45 milhões de euros em 2002 (US$ 44,3 milhões, ou 134 milhões de reais em valores da época) e tinha contrato até julho de 2008, com multa oficial estipulada em contrato de R$ 450 milhões de reais. É bom lembrar que o clube ganhou neste período com vendas de produtos e publicidade em cima dele, o que certamente proporcionou o retorno deste investimento.
Mesmo com essa queda, o time italiano aposta em Ronaldo por acreditar que ele possa resolver o principal problema nos jogos: a falta de gols e de um ídolo com a característica de artilheiro (status que era de Shevchenko até o fim da temporada passada, quando foi para o Chelsea). Justamente a imagem que o jogador tinha até 2002, quando foi campeão do mundo e artilheiro da Copa do Mundo. Até lá, sua valorização havia sido de 177.100%. No São Cristóvão, clube em que começou, havia custado apenas US$ 25 mil.
Ronaldo, segundo levantamento da revista France Football, receberia cerca de 60 milhões de reais por ano jogando na Espanha, sendo 11 milhões de reais só do Real. Acredita-se que a diferença ao trocar de país não seja muito grande. O atacante quer jogar na Itália pela visibilidade que terá no Milan - um dos maiores times do mundo - e a diferença de estilos. Além de, mesmo estando em má fase, continuar em um grande campeonato e saber que será titular no time rubro-negro.
Ofertas melhores para ele e para o clube até apareceram: o New York Red Bull teria oferecido 255 milhões de reais por cinco anos de contrato (50 milhões de reais por ano) ao jogador e o Al-Ittihad, da Arábia Saudita, 55 milhões de reais só para o time.
O atacante quase foi para o Milan em agosto do ano passado, quando os italianos ofereceram 22 milhões de euros (cerca de R$ 61 milhões), mas o clube da capital espanhola exigiu que o meia brasileiro Kaká fosse incluído no negócio.

Fonte: estadao.com.br em 25/01/2007

Comentários:
Achei interessante esta notícia por envolver o futebol que é uma paixão mundial. Sempre que a emoção está envolvida, a negociação ficará mais complexa. Muitas pessoas palpitam e especulam, dificultando os envolvidos no negócio. Me chamou atençao também a desvalorização nos últimos anos do Ronaldo. E por fim, escolhi está notícia pelo fato de uma negocição de futebol ser um negócio de risco e isto eu acho fascinante.

Questão escolha simples:
Por que foi tão complicado a transição de Ronaldo do Real Madrid para o Milan?
a) Ronaldo não gosta da Itália
b) O Real Madrid queria um valor mais alto do que o Milan estava disposto a pagar

c) Ronaldo queria se aposentar, mas a “Nike” não deixou
d) A família do Ronaldo não queria sair da Espanha
e) Nenhuma das alternativas

Questão dissertativa:
A venda de um jogador de futebol é um negócio de risco. Cite um fator que comprove esta tese.

Resposta esperada:
O jogador pode se machucar e não jogar;
O jogador pode não ter o mesmo rendimento que ele mostrou em outros times.

Líder: Larri Passos

O homem que ajudou a construir um dos maiores ídolos do esporte nacional está desempregado. Larri Passos e Gustavo Kuerten, que formaram durante 15 anos uma das mais fortes duplas de tênis de todos os tempos, não convivem mais. Numa chocha nota distribuída à imprensa no dia 14 de março, o ídolo tentou explicar a separação: “Depois de todo esse tempo, senti vontade de ter uma experiência diferente e viajar sem técnico”. O rompimento causou espanto e levou a imprensa a especular. “Todo mundo queria uma bomba, mas não existiu uma”, garante Larri à Trip .
Aos 47 anos, Larri Antônio dos Passos tem hoje uma esposa. E mais: tem 76 crianças para criar. Uma delas, Bettina, é sua filha biológica, de nove meses, fruto do casamento celebrado em setembro de 2003 com a jornalista Carla França. As outras 75 fazem parte de seu projeto social Criança Feliz No Tênis, Feliz Na Escola. Em sua academia, em Camboriú, Santa Catarina, além de treinar a molecada no mesmo local onde Guga treinava, ele dá roupa, raquete, alimentação e acompanhamento odontológico e nutricional. Tudo de graça, com o patrocínio do Banco do Brasil e da Head.
Ele não pretende encontrar ali um novo Guga. O trabalho é feito com crianças carentes, que nunca tinham ouvido falar em “backhand” (golpe de esquerda), “drop shot” (deixadinha) ou “match point” (ponto final do jogo). É claro que bons jogadores e futuros professores ou técnicos poderão sair dali. Novos Gugas não.
Guga e eu Ídolo e mestre encontraram-se pela primeira vez há mais de 20 anos. Aldo Kuerten levou os filhos Gustavo e Rafael para assistir a um treino de Larri e pediu que o técnico treinasse o mais novo: Guga, 8 anos. Larri disse que era muito cedo para um treinamento sério, mas prometeu cuidar do garoto quando ele fosse maior. No ano seguinte, 1985, Aldo sofreu um enfarte enquanto arbitrava uma partida de tênis e morreu. A promessa, porém, continuou de pé e, aos 13 anos, Guga foi chamado por Larri para integrar a equipe de jogadores que ele treinava. O tenista disputou sua primeira partida sob as orientações do técnico em 1990, durante o torneio juvenil Banana Bowl, em São Paulo. “O saque, o voleio e a esquerda dele eram ruins”, revela Larri. O tenista vinha de uma escolinha que não era voltada para a técnica. Além disso, ele fugia dos treinos porque preferia jogar futebol de salão. Magro, alto, desengonçado, Guga, aos 14 anos, não sabia nem correr direito. “Eu tinha que correr na frente, o Guga sabe disso, e ele tinha de correr atrás de mim para aprender a fazer todas as atividades de coordenação”, lembra o técnico. A competição serviu para que Larri também descobrisse algumas das qualidades de seu atleta. Uma delas era a inteligência dentro de quadra. “O Guga não é talentoso, ele tem o raciocínio rápido e uma grande capacidade de enxergar o jogo”, diz. O que o levou, então, a treinar e a acreditar num garoto de pouco talento, que tinha uma esquerda nada boa e mal sabia correr? “Eu já me interessava pelo espiritismo e pensei comigo mesmo: ‘Pô, vou ter que dar uma força para o pai dele'”, diz Larri. O técnico se viu na obrigação de cumprir sua promessa porque sentia que Aldo Kuerten poderia estar em algum lugar olhando pelo filho.
Olhar Para a frente Por Larri Passos* Um dos segredos que procuro passar aos meus amigos e colegas é que devemos sempre olhar para a frente. Para me superar, uso sempre uma passagem da minha infância. Foi um momento difícil, mas que, em vez de me revoltar ou de me lamentar, me fortaleceu para vencer os meus desafios... Lembro-me de um dia, aos 7 anos de idade, quando minha mãe me despertou e me pediu para que fosse trabalhar com ela. Chegando ao local, me deparei com uma pilha enorme de tijolos. Milhares deles! Pareciam impossíveis de serem transportados de um local para o outro. Comecei às 8 da manhã e, em cada viagem, só conseguia carregar dois tijolos nos braços, de tão pesados que eram para mim. Comecei o vai e vem, até que a pilha foi diminuindo. Meus braços ficaram arranhados, mas, às 5 da tarde, já estava tudo pronto. Não tive tempo de olhar para os lados ou para trás. Só ficava vendo, lá na frente, a pilha de tijolos crescer. Minha alegria foi muito grande quando terminei. Consegui! Eu e minha mãe voltamos para casa cansados, mas felizes: aprendi a olhar para frente!

Larri Passos (Rolante, 30 de dezembro de 1957) foi um tenista brasileiro, mas ficou mais conhecido como o técnico de Gustavo Kuerten.
Começou a praticar o tênis em Novo Hamburgo, no Rio Grande do Sul, mas desde cedo mostrou que sua habilidade era maior como treinador do que como atleta. Ainda adolescente começou a ministrar aulas e, em 1975, já era responsável pela escolinha da Sociedade Aliança de Novo Hamburgo.
Formou-se em Educação Física e se mudou para Camboriú, em Santa Catarina. Seu primeiro trabalho como treinador profissional foi com Marcos Vinícius Barbosa, o "Bocão", um dos mais talentosos juvenis da época.
Em 1990 Larri Passos tornou-se o treinador de um jovem promissor, o catarinense Gustavo Kuerten que, ao lado de Larri, tornou-se um dos maiores tenistas da história do Brasil. Ainda juvenil, em 1994, Guga foi campeão da Copa Gerdau, em Porto Alegre, e chegou à decisão do Orange Bowl.
Em 1997, ano em que Gustavo Kuerten (ou Guga, como passou a ser chamado) venceu seu primeiro Torneio de Roland Garros, Larri Passos recebeu o prêmio de melhor treinador do ano pela imprensa italiana. Parceiros, Guga e Passos chegaram ao topo do ranking mundial e totalizaram mais de 20 títulos de grande importância internacional.
No início de 2005, Gustavo Kuerten anunciou que Larri não seria mais seu técnico. Após um ano e meio, em 2006, Larri anunciou que trabalha de novo com Gustavo Kuerten.

Fontes:
Revista Trip- edição Junho-2005
Wikipédia, a enciclopédia livre
Conversa particular com o próprio Larri Passos

Comentários:
Escolhi o Larri Passos pois achei muito interessante sua trajetória de vida. Uma pessoa que teve uma infância muito pobre e conseguiu vencer na vida. Com muito esforço, trabalho, dedicação e obstinação, ele chegou a ser eleito o melhor treinador de tênis do mundo. Algumas características dele me chamaram atenção: o amor que ele tem pelo esporte; o uso da neurolinguistica; o fato de ele ser espírita; tratar todos da mesma forma; tomar decisões baseado na sua própria intuição; e a obstinação. Estes traços relatam bem a personalidade deste grande líder.

Questão escolha simples:
Quais são os princípios de liderança que Larri Passos acredita para se chegar ao sucesso?
a) amor
b) dedicação
c) intuição
d) obstinação
e) todas alternativas estão corretas
Questão dissertativa:
Além de ser o técnico de Gustavo Kuerten, qual é o outro cargo de liderança exercido por Larri Passos no qual muitas crianças estão envolvidas?
Ele lidera o Instituto Larri Passos no qual trabalha com crianças carentes. Este Instituto tem sede em Balneário Camboriu.

Líder: Carlos Ghosn

O dia mal clareou e 23 executivos da montadora francesa Renault já se reúnem num enorme galpão no moderníssimo centro de engenharia e design da empresa, o Technocentre. Localizado em Guyancourt, nas cercanias de Paris, o complexo de prédios envidraçados abriga o coração da Renault. É de lá que sairão os 26 novos modelos que a montadora pretende lançar até 2009. A reunião é das mais importantes. Dentro de alguns minutos, o brasileiro Carlos Ghosn, que acumula os cargos de presidente da Renault e da japonesa Nissan, deverá decidir se leva adiante um importante projeto da empresa. Sua chegada é aguardada com ansiedade. A enorme mesa de 30 lugares posicionada num dos cantos do galpão permanece desocupada. Todos estão em pé, acertando os últimos detalhes da apresentação. Quando Ghosn chega -- às 9h15 --, as conversas cessam. Ele solta apenas um protocolar "bom-dia" e, em seguida, reúne-se com três dos executivos. Rapidamente, colhe as informações mais relevantes sobre a apresentação que será feita. A essa breve introdução seguem-se duas exposições. Uma, no próprio galpão, dura exatos 10 minutos. A outra, que acontece logo depois, numa sala contígua, demora meia hora. Ghosn permanece em silêncio todo o tempo. Ele não faz perguntas nem sequer olha para os lados. Em sua fisionomia, não há nenhum sinal do veredicto que está por vir. Os executivos a seu redor estão visivelmente tensos. Durante as duas apresentações, eles falam depressa, quase sem respirar. Se o trabalho for reprovado, os planos de reestruturação da companhia podem ser atrasados -- o que desagradaria a seu comandante e não seria bom para a carreira de nenhum deles. À direita de Ghosn, Patrick Pélata, diretor de produto e planejamento estratégico da Renault e número 2 da empresa, tece comentários ao pé do ouvido. De maneira objetiva, o brasileiro faz algumas considerações sobre os dados apresentados. O ar da sala parece congelar durante alguns segundos. O clima de ansiedade é quase palpável. Ninguém esboça nenhum movimento. Até que, para alívio geral, Ghosn abre um discreto sorriso e dá à equipe o sinal verde.
Juntas, as duas montadoras faturaram 135 bilhões de dólares e lucraram cerca de 8 bilhões em 2006. Se fosse uma só empresa, a aliança seria a quarta maior montadora do mundo, com mais de 300 000 funcionários
Encontros desse tipo -- tensos, rápidos e decisivos -- têm se tornado cada vez mais freqüentes no cotidiano da Renault. Desde que assumiu o comando da montadora, em abril de 2005, Ghosn tem procurado dar mais agilidade ao funcionamento da companhia -- e seu processo de tomada de decisão é um dos melhores exemplos da marca que deseja imprimir à empresa. "Tomar decisões é o principal atributo de um presidente. O modo como ele o faz influencia as pessoas e o ambiente em que elas trabalham", afirmou a EXAME Ralph Keeney, especialista em processos decisórios da Duke University, nos Estados Unidos. Segundo estimativas do próprio Ghosn, ele chega a tomar até quatro decisões "de peso" todos os dias -- resoluções que podem alterar drasticamente os rumos do negócio, como alocação de investimentos, medidas de controle de custos, lançamento de novos produtos e remanejamento de pessoal. "São sempre decisões muito difíceis", afirmou Ghosn a EXAME. "Sou engenheiro de formação, e isso me ajuda muito. Meu método de análise é bastante científico, calcado na análise de fatos, não em idéias ou suposições."
Para que esse método funcione, Ghosn precisa se dedicar com afinco à coleta de informações e a uma seleção criteriosa dos dados. Na Renault, ele faz ou recebe em sua sala somente 20 ligações por dia. Responde a pouquíssimos e-mails pessoalmente. Visita o Technocentre quase semanalmente (seu antecessor, Louis Schweitzer, passava meses sem colocar os pés lá) e nessas ocasiões conversa com qualquer pessoa que possa lhe dar uma informação importante, independentemente do nível hierárquico. "Certa vez, ele parou para conversar com um trainee sobre o novo Clio", afirma uma funcionária da Renault. Durante um dia comum na montadora francesa, Ghosn chega a participar de cerca de 15 reuniões. Nos encontros com seu pessoal -- tanto na Renault quanto na Nissan -- , exige que as apresentações sejam simples e diretas, e não durem mais do que 15 minutos. "Ao longo da minha carreira, aprendi que não se pode tomar nenhuma decisão em meio a reuniões chatas e intermináveis", afirma Ghosn. Segundo pessoas próximas, o executivo detesta ser informado sobre detalhes. Para ele, o que importa é saber 80% de cada assunto. "Ghosn tem um cérebro privilegiado. É capaz de empacotar centenas de dados ao mesmo tempo e utilizá-los de forma a enxergar o que ninguém vê", afirmou a EXAME Jean-François Manzoni, professor de liderança e desenvolvimento organizacional do Instituto Internacional para o Desenvolvimento da Administração, na Suíça, que já esteve com Ghosn várias vezes, tanto na Renault como na Nissan.
Além de uma incrível capacidade de processamento, Ghosn tem alguns "truques" para ajudá-lo cada vez que precisa tomar uma decisão importante. Em primeiro lugar, procura seguir à risca sua atribulada agenda, não deixando praticamente nenhum espaço para o improviso. Todos os meses, ele dedica uma semana à Renault e outra à Nissan. Boa parte do restante do tempo ele passa a bordo de seu jatinho, modelo Gulfstream V, em viagens por China, Europa, Estados Unidos e América do Sul. Em fevereiro, por exemplo, percorreu uma distância de aproximadamente 25 000 quilômetros e participou de 22 reuniões em quatro países diferentes. Além disso, Ghosn não resolve nada relacionado à Nissan em Paris -- nem decide sobre a Renault no Japão. Faz questão de manter os dois assuntos completamente separados -- e até usa pastas distintas para que os assuntos referentes às duas montadoras não se confundam.
Obedecer a essa disciplina quase militar -- e assim ter uma visão geral do que acontece nas empresas -- é fundamental para que ele consiga dar o segundo passo mais importante de sua estratégia: delegar. "Não cabe ao principal executivo resolver problemas do dia-a-dia. Ele tem de pensar na empresa como um todo", afirma Keeney, da Universidade Duke. Um estudo realizado recentemente por quatro especialistas americanos em análise de processos decisórios com 120 000 empresários e executivos mostrou que, quanto mais elevados na hierarquia, mais os executivos se distanciam do cotidiano da empresa. Com Ghosn não é diferente. As decisões de rotina da Renault e da Nissan são tomadas por um time de 15 executivos recrutados dentro das próprias empresas. "Não decido nada que possa ser resolvido por uma pessoa mais próxima ao assunto", afirma Ghosn.
O estilo Ghosn
A receita do presidente da Renault-Nissan para tomar decisões
1. Deixar de lado os detalhes
Nas reuniões com sua equipe, Ghosn exige que as apresentações não ultrapassem 15 minutos. Elas devem conter somente o que há de mais importante no projeto.“Do contrário, a discussão fica longa e chata, e não leva a lugar algum”, diz ele
2. Ter disciplina
O executivo nunca toma decisões relativas à Nissan enquanto está em Paris nem sobre a Renault quando está em Tóquio. Ele mantém pastas diferentes para cada uma das montadoras
3. Delegar sempre que possível
Somente as decisões mais estratégicas — como a definição do Logan como uma plataforma para múltiplos lançamentos — ficam sob responsabilidade de Ghosn. Deliberações sobre o dia-a-dia da empresa ficam a critério de seus executivos
4. Dar um passo de cada vez
Em vez de tomar todas as resoluções de uma só tacada, ele prefere dividir o processo em diferentes etapas — assim, vai tomando várias decisões à medida que a discussão avança
5. Buscar informações com o maior número possível de pessoas (em todos os níveis)
Ghosn passa a maior parte do dia em conversas com executivos do grupo envolvidos nos mais diferentes projetos. Para colher detalhes sobre o desenvolvimento do Clio III, por exemplo, ele conversou até com os trainees da empresa
Uma vez que as decisões foram tomadas, Ghosn dedica-se a outro de seus grandes talentos: cobrar resultados. "Uma decisão não vale nada se não for implementada", afirma. "Ela é 90% do trabalho." Onde quer que se encontre, ele aproveita para verificar se suas diretrizes estão sendo seguidas -- freqüentemente num tom percebido pelos subordinados como ameaçador. "A pressão muitas vezes é insuportável", conta um ex-executivo da Renault. "Todos trabalham no limite." No início deste ano, o clima de tensão chegou ao extremo quando vieram à tona três casos de suicídio dentro da montadora francesa em apenas quatro meses -- um deles envolvendo um técnico às vésperas de ser promovido. Um relatório divulgado pela Confederação Geral de Trabalho da França aponta como causa possível (embora não a única) a enorme pressão que os funcionários vêm sofrendo desde o início da reestruturação. Segundo o sindicato, há uma cobrança cada vez maior na empresa para se produzir mais, com mais qualidade e a custos mais baixos. Ghosn criou uma comissão para avaliar as causas dos suicídios, mas reiterou que não voltará atrás em seu plano de ajustes na companhia. "Os franceses não estão habituados a trabalhar num ritmo frenético, eles ainda não digeriram a lógica da globalização", afirma Keeney. Uma pesquisa recente realizada pela Universidade de Maryland mostrou que a França é o país mais avesso ao capitalismo entre as nações desenvolvidas. "Ghosn está tentando trazer a Renault à lógica do século 21", diz Keeney.
Comandar duas empresas que se encontram em estágios tão diferentes é um de seus maiores desafios. Na japonesa Nissan, a parte mais difícil do trabalho já foi feita. Uma profunda reestruturação implementada por ele seis anos atrás tirou a companhia da bancarrota e transformou-a numa das montadoras mais lucrativas do mundo. O processo, que incluiu a demissão de 21 000 funcionários, rendeu ao executivo o apelido de "matador de custos" e o transformou numa espécie de herói nacional, com direito até a virar protagonista de mangás, as tradicionais histórias em quadrinhos japonesas. Seu crescimento foi ancorado sobretudo no mercado americano, onde a montadora dobrou sua participação para cerca de 8%, segundo a consultoria americana J.D. Power and Associates, especializada no setor automobilístico. A Renault não se encontra numa crise financeira. O principal problema da montadora francesa é uma certa letargia -- cuja conseqüência mais visível é a perda de espaço na Europa para competidores asiáticos. Em 2006, as vendas da montadora no Velho Continente caíram mais de 10%. Na França, seu principal mercado, a queda foi superior a 5%. A percepção do consumidor é que os modelos franceses são antiquados. No Brasil, um de seus mercados estratégicos, a Renault até agora não conseguiu deslanchar. A fábrica localizada em São José dos Pinhais, no Paraná, gera prejuízos desde que foi inaugurada, em dezembro de 1998. "Para lidar com tamanha discrepância nas duas empresas, Ghosn tem uma espécie de botão liga-e-desliga", afirma um executivo da Renault. "Ele é capaz de decidir sobre o lançamento de um produto numa montadora e sobre uma aliança estratégica na outra, sem titubear."
O plano de Ghosn para tirar a Renault do marasmo foi batizado de Contrato 2009. Lançado oficialmente em fevereiro do ano passado, o projeto prevê um aumento nas vendas da montadora da ordem de 800 000 veículos até 2009 e o lançamento de 26 carros. O objetivo é aumentar para 6% a margem operacional da companhia -- hoje na faixa de 2,5%. "Foram meses conversando com centenas de pessoas", diz Ghosn. "Tive de pesar com cuidado cada ponto desse projeto." Grande parte do sucesso do plano dependerá das vendas do Logan, o carro de baixo custo da Renault. Inicialmente, o Logan foi criado para atender aos países do Leste Europeu. Ghosn, porém, decidiu transformá-lo numa plataforma de múltiplos lançamentos, capaz de atender aos mercados no mundo todo. É dessa base que deve sair quase a metade dos novos modelos que a montadora lançará nos próximos anos.
A aposta de Ghosn
O Logan é o grande trunfo do executivo para melhorar os resultados da montadora francesa. Veja algumas inovações que conseguiram reduzir o custo do modelo, vendido atualmente na Europa por 7 000 euros:
Acabamento padronizado
Nas portas, a borracha utilizada na parte superior foi uniformizada. Na Renault e nos demais carros fabricados na Europa, essas borrachas são específicas para cada lado do carro
Simplicidade
O interior do carro leva peças grandes — chamadas monoblocos. A medida torna a instalação mais simples, rápida e barata (custa até metade do preço dos painéis encontrados em carros europeus, mais sofisticados)
Pouca tecnologia
O pára-brisa tem uma curvatura simples — diferente dos complexos ângulos que caracterizam os carros da Renault
Sem conforto
No modelo básico, não há ar-condicionado nem rádio (itens considerados de primeira necessidade na Europa)
Menos peças
O número de componentes empregado é até 60% menor que nos outros carros da Renault. O Clio, por exemplo, leva cerca de 600 componentes, ante cerca de 200 do Logan
Reaproveitamento
Peças e motores de versões mais antigas do Clio e do Modus, da Renault, e do Micra, da Nissan, foram utilizados no projeto
Embora analistas de mercado e investidores continuem confiantes na capacidade de discernimento de Ghosn -- segundo estimativas dos bancos Morgan Stanley e UBS, a aliança Renault-Nissan deverá vender 6,4 milhões de veículos neste ano, desbancando a Ford do terceiro lugar entre as maiores montadoras do mundo --, o executivo tem enfrentado alguns revezes nos últimos meses. As vendas mundiais da Renault caíram 4% em 2006 e os sinais de uma possível recuperação só devem começar a aparecer a partir do segundo semestre de 2007. No Japão, a Nissan também acaba de mostrar seu primeiro tropeço. No terceiro trimestre fiscal de 2006, o lucro líquido da montadora japonesa foi 22% inferior ao do mesmo período do ano anterior. Para tentar contornar a crise, o executivo acabou abandonando suas funções como responsável pelas operações americanas no dia 16 de março para dedicar-se exclusivamente à matriz. Os problemas parecem não abalar a incrível autoconfiança de Ghosn. "É um momento delicado, mas nada fora do previsto", diz. Ele avisou que não pretende alterar a estratégia de renovar continuamente a linha de produtos das duas empresas que comanda. "A indústria automotiva vive de lançamentos, e até agora Ghosn acertou nesse ponto", diz um analista de um banco de investimentos estrangeiro, especializado no setor. "Vamos ver se ele vai continuar tomando as decisões certas."

Fonte: Portal EXAME por Carolina Meyer, de Paris. Copyright © 2006, Editora Abril S.A.

Negociação: Ambev e Inbev

Como dominar o mundo.

Depois de salvar a Brahma e construir a Ambev, Marcel Telles colhe lucros recordes na Inbev e costura uma fusão com a dona da cerveja Bud. Quando formou a Ambev, tornando real a improvável união entre as rivais Brahma e Antarctica, dizia que a empresa, dona de 68% do mercado local, ganharia o planeta - a multinacional verde-amarela do setor. E quando todos pensavam que Marcel Telles havia sossegado, ele idealizou, planejou e executou, em 2004, um dos maiores negócios da história no ramo das cervejas: a união entre a Ambev e a belga Interbrew, resultando na Inbev. Pronto. Agora ele chegara ao topo. Será mesmo? Nos últimos dias, a indústria da cerveja foi chacoalhada com a notícia da iminente fusão entre Inbev e Anheuser Busch, a norte-americana que fabrica a Budweiser. Juntas, as duas primeiras do ranking formariam uma empresa de US$ 31 bilhões de faturamento, 116 mil funcionários, lucro de mais de US$ 3,5 bilhões, avaliada em US$ 81,7 bilhões e com participação de 24,8% no mercado mundial. Um gigantismo que levaria Marcel Telles, atualmente chairman da Inbev, ao olimpo das cervejarias. Um autêntico Mister Beer, como ele já foi chamado pela imprensa inglesa. Inbev e Anheuser Busch, já fizeram algumas boas rodadas de negociação. “É bem possível que essa fusão vá adiante”, declarou o executivo. Há quem aposte que fusão não é palavra correta, mas sim aquisição. A Inbev encontra-se hoje numa situação invejável e não descartaria até uma tomada hostil da rival. Suas ações nunca estiveram tão valorizadas – hoje, a empresa está avaliada em US$ 42 bilhões, 7,7% a mais que a dona da Bud. O lucro líquido de 2006, de US$ 1,9 bilhão, foi 56% maior do que no ano anterior, um recorde. As receitas atingiram US$ 16,7 bilhões e o ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortizações), US$ 5,9 bilhões, 16,8% superior a 2005. Isso vem de 2004 para cá, pós-gestão made in Brazil na Inbev.
Eficiência operacional talvez seja a palavra-chave dos negócios que envolvam o nome de Marcel Telles e de seus sócios Jorge Paulo Lemann e Carlos Alberto Sicupira. Juntos, os três formaram um império que inclui, além de participações na Inbev, o grupo Lasa (Lojas Americanas, Americanas.com, Submarino, Blockbuster e Shoptime). O lema do trio é comprar empresas estagnadas, dar um choque de gestão, recuperar suas finanças e elevar seu valor para, na maioria dos casos, vendê-las por um preço muito maior do que a adquiriram. “Se Lemann é o pensador e o Beto (Sicupira) é o estruturador financeiro dos negócios, o Telles é o grande gestor, o homem que faz o empreendimento acontecer”, elogia Luiz Cesar Fernandes, ex-dono do banco Pactual. Ele conhece bem essa turma. Foi Fernandes quem contratou o então estagiário Marcel Telles para trabalhar no Banco Garantia, fundado por Lemann e que hoje é do Credit Suisse. “Dê a Telles uma carrocinha de cachorro-quente e ele vai transformá-la na mais rentável do mundo”, diz Fernandes.
Filho pródigo da cultura de negócios do Garantia, Telles formou-se na cartilha de grandes riscos financeiros, desafios quase impossíveis, estruturas de custos enxuta e busca incessante por resultados. Pois o homem implementou esse modelo por quase todas as empresas pelas quais passou. Na Brahma, comprada por US$ 60 milhões pelo trio em 1989, tal cartilha foi seguida à risca. Telles cortou metade da folha de pagamento, fechou fábricas, aumentou a produtividade por sete vezes e catapultou o lucro operacional à oitava potência, atingindo US$ 505 milhões para uma receita de US$ 1,8 bilhão. Era esse o quadro da empresa em 1999. No ano seguinte, a Brahma uniria-se à Antarctica, criando a Ambev. Estava aberto o caminho para o sonho mundial de Telles, concretizado com a Inbev, que rendeu ao trio US$ 4,1 bilhões quando se consumou a troca de ações com a Interbrew.
Na Ambev, Telles cercou-se de executivos de peso. Montou um conselho com sete membros da Brahma – uma empresa conhecidamente mais arrojada – e três da Antarctica – bem mais conservadora. Alguma dúvida do rumo que a então quinta cervejaria do mundo iria tomar? Telles também convocou um expert em custos, Magim Rodriguez, diretor-geral da Brahma, para tocar a parte operacional da Ambev. Filosofia de Rodriguez: “Das variáveis que afetam o resultado final, apenas os custos estão sob total controle da empresa.” E dá-lhe tesoura, nas fábricas, no quadro de funcionários, onde fosse possível cortar. A dupla também instituiu ferramentas importantes de gestão, como, por exemplo, o orçamento base zero ou OBZ. Vale a explicação: tradicionalmente, as empresas costumam inspirar-se no orçamento do ano anterior e aplicar-lhe índices de redução para montar o do ano corrente, sem saber se o valor de cada despesa corresponde à realidade. Com o OBZ, parte-se do zero no começo do ano, estudando as despesas uma por uma para identificar possíveis excessos (ou carências) nos gastos de cada item. Isto vale desde a compra de insumos até a aquisição de material de escritório. Na Brahma, o OBZ reduziu, em 1999, R$ 152 milhões em custos fixos. E a Ambev, em 2003, já comemorava o título de “cervejaria dona dos menores custos do mundo”.
Mas é claro que nem só de corte de custos vive uma empresa. Marcel Telles costuma dizer que o segredo para o sucesso é cercar-se das pessoas certas. “E o melhor caminho para ter boas pessoas é dar a elas uma parte dos negócios”, disse ele em entrevista à revista norte-americana Forbes. Significa dizer que as metas cumpridas são sempre bonificadas pela empresa. Nas empresas geridas por Telles, cada departamento funciona com se fosse uma subempresa, com orçamento próprio. Quem alcança as metas e não estoura orçamento é premiado.
Na Inbev, toda essa nova cultura de gestão causou espanto e até protestos. Fábricas foram fechadas na Bélgica e no Canadá e 100, dos 400 funcionários foram demitidos. Isso sem contar o corte de mordomias. Viagens de executivos em primeira classe, por exemplo, deram lugar aos vôos nos assentos econômicos. O OBZ, é claro, também foi implementado. No balanço de 2005, a economia de custos chegou a 140 milhões de euros. Outra medida foi colocar jovens (com menos de 35 anos) em postos-chave – na cartilha de Telles isso se chama dinamismo – e pagar bônus por meio de ações, para gerar comprometimento do funcionário com a empresa. Na cúpula da companhia, o toque final: o empresário colocou seis brasileiros (leia quadro) em cargos de confiança, incluindo o CEO Carlos Britto. Para os que se surpreendem com a passividade da Interbrew (a compradora) em concordar com as regras da Ambev (a comprada), segue a explicação. O que a Interbrew comprou, na verdade, foi exatamente o modelo de gestão mais eficiente do setor. De quebra, carimbou o passaporte para a América Latina, região onde o consumo de cerveja tem grande potencial de crescimento.
Há, no entanto, quem não veja no estilo Telles exatamente um modelo de gestão a ser seguido. Os conceitos de competição e meritocracia, levados ao limite, têm provocado polêmica no meio empresarial. Se funcionários que cumprem metas são bonificados, os que não as cumprem às vezes passavam por situações constrangedoras. Existem relatos de vendedores tendo que fazer flexões públicas, outros tendo que entrar em “caixões” de plástico e por aí vai. Nos sites de relacionamento da internet proliferam as comunidades do tipo “Eu odeio a Ambev” e na Justiça correm ações contra a companhia por assédio moral. Por falar em Justiça, Telles também teve problemas às vésperas da formação da Inbev, em 2004. Ele vendeu 156 milhões de ações preferenciais da Ambev em junho de 2003, um negócio de R$ 92,9 milhões. Após a formação da Inbev, houve uma queda abrupta de ações da Ambev.

Fonte: Revista IstoÉ

Questão escolha simples

A Inbev é?
a) Belga-Brasileira
b) Argentino-Brasileira
c) Brasileira
d) Chileno-Brasileira
Questão dissertativa

Cite de que cervejarias se formou a Ambev.
Resposta esperada:
Brahma e Antarctica

Líder: Chieko Aoki

Com paciência e persistência típica dos orientais, Chieko Aoki consegui construir uma grande cadeia de hotéis e uma reputação de mulher bem-sucedida. Um exemplo no mundo corporativo, ainda que este título não lhe agrade.
Formada em direito pela Universidade de São Paulo, Chieko Aoki fez cursos na Universidade de Sofia, em Tóquio e no Cornell University, nos Estados Unidos. Iniciou carreira em hotelaria como diretora de marketing e vendas, no Caesar Park Hotel São Paulo e, posteriormente, presidente da rede Caesar Park Hotels & Resorts. Em 1992, fundou a rede Caesar Towers para administrar hotéis do segmento padrão 4 estrelas. Em 1997 passou a dedicar-se integralmente à rede Caesar Towers que, em 1998 mudou o nome para Blue Tree Hotels (que significa o mesmo que seu sobrenome em japonês: árvore azul).
Sou formada em direito pela USP e comecei acidentalmente a carreira em hotelaria, porém ela me cativou desde o início, porque é fundamentada nos valores que acredito: paixão pela qualidade, perfeição, criatividade e sensibilidade com relação às pessoas. Na vida, nem sempre trilhamos o caminho que planejamos, mas, muitas vezes, o desvio nos faz chegar ao mesmo lugar. Algumas pessoas mudam de carreira após investimento de alguns anos de sua vida em uma profissão. Isso requer muita coragem e felicito quem tem esta ousadia. Felizmente, mudei de rumo antes de gostar de advocacia porque, entre uma carreira e outra, acredito que recomeçaria minha vida em hotelaria porque servir não é apenas profissão, mas um grande prazer.
Perfil
Nasceu em: Fukuoka - JapãoNo dia: 16 de setembro de 1948Música: Clássica, especialmente MozartLivro: Técnicos que me ajudem no trabalhoFilme: Suspense em geral.Frase: “Não deixe jamais que alguém que se aproximou de ti vá embora sem sentir-se melhor ou mais feliz”, Madre Tereza de CalcutáEsporte: Ginástica e alongamentoViagem: Qualquer lugar onde possa aprender alguma coisaVirtude: Seriedade e honestidadeDefeito: Ser muito exigente e perfeccionista.

Comecei a trabalhar em hotelaria há quase 30 anos e, nestes anos, acumulei, obviamente, experiência, conhecimento e relacionamento, ingredientes fundamentais para tocar qualquer negócio. Em um certo momento, surgiu a oportunidade de abrir meu próprio negócio e a isso juntou-se outra condição importante: equipe experiente e de confiança, que quisesse apostar comigo em uma nova empreitada. Assim, surgiu a Blue Tree Hotels. Comecei administrando hotéis 4 estrelas, que era segmento com grande potencial de crescimento no país e, em seguida, ampliei a atuação para mais segmentos, como a operação de hotéis 5 estrelas e os econômicos. Portanto, a Blue Tree Hotels nasceu porque o mercado oferecia oportunidade de negócios, potencial de crescimento e tinha equipe unida e experiente. Com tudo isso, e com doses certas de ousadia e coragem, tocamos o barco.
- As dificuldades iniciais foram as mesmas que a maioria das pessoas enfrenta ao começar uma nova empresa ou produto: trabalhar com uma marca desconhecida que precisava ser divulgada rapidamente para captar clientes e necessidade crescente de profissionais experientes que comungassem a mesma cultura e valores. A Blue Tree cresceu muito rápido e a demanda por profissionais era grande, quando o próprio mercado não conseguia acompanhar a formação de profissionais com a experiência que desejávamos. Mais tarde, a luta da escolha entre a vontade de expandir rapidamente ou optar por crescimento menor só que mais sólido e escolhi a segundaacertada porque consegui consolidar a marca Blue Tree selecionando bons empreendimentos e focando na qualidade e excelência no atendimento, como foi definido no início. Mesmo assim, somos a maior empresa hoteleira brasileira em número de apartamentos. Atualmente, o maior desafio continua sendo a formação de profissionais competentes e alinhados com os valores da empresa. Existem excelentes profissionais no mercado, mas, como a indústria do turismo cresceu muito rapidamente nos últimos anos, faltam profissionais qualificados e experientes. Para resolver esta questão, a Blue Tree investe bastante no treinamento e na formação de multiplicadores do estilo BTH de trabalhar e de ser, ou seja, da técnica e da cultura.
- Na minha opinião, o Brasil, além de ser país com grande potencial, é um país de muitas oportunidades para quem quer empreender. Infelizmente, um grande número de empreendedores não consegue dar continuidade ao negócio. Os desafios são grandes, desde enxergar corretamente o mercado, foco certo e expansão de acordo com a capacidade financeira e operacional. Ou seja, é preciso dar passo do tamanho da perna e olhando sempre para a direção que definiu. Muita gente faz o contrário. Olha para os lados, acha que a grama do vizinho é mais verde e começa fugir do foco ou, pior ainda, esquece que dinheiro não dá em árvore como frutas e que é preciso utilizar com ousadia, mas com critério e pé no chão. Isso implica em bom planejamento, agilidade e gestão com foco no resultado. É fácil falar, mas na prática estes fatores tão óbvios são muito difíceis de fazer acontecer. É preciso disciplina, dedicação e objetividade, o que também não é fácil, especialmente se não tem estas características no seu perfil. Não tenho competência para dar conselhos, mas sugiro cuidar do negócio sob três aspectos básicos: razão, sensibilidade e emoção. Razão é o conhecimento, experiência, know-how, tecnologia, capacidade de gerenciar recursos financeiros, humanos e similares; sensibilidade é a capacidade de conhecer o mercado e as pessoas, sejam clientes ou colaboradores e buscar ou entregar a emoção como resultado, que pode ser financeiro, em serviço ou qualquer forma que crie impacto forte que torne o negócio valioso. E, a estes aspectos, juntar os fatores que apontei acima. É difícil sim, mas não é impossível e muita gente faz isso, alguns melhores do que os outros.
- O setor de serviços tem passado por grandes transformações, com clientes cada vez mais experientes, viajados e exigentes, demandando individualização dos serviços. O conceito de alto padrão de qualidade está ultrapassado, ou seja, qualidade é condição mínima e nem se questiona, não sendo diferencial suficiente para atrair clientes. É preciso proporcionar experiência ou impacto positivo que deixe emoções. Chamo isso de “tocar a alma do cliente” e isso só conseguimos quando também trabalhamos com a alma. Parece muito pouco didático, mas no dia-a-dia das tarefas, é preciso falar linguagem que todos os funcionários possam entender, de forma simples e clara. É fácil para todos entenderem esta linguagem, qualquer que seja a formação ou experiência, porque é visão humana que faz parte do cotidiano das pessoas.
Na Blue Tree, acreditamos que o segredo de crescer no setor é encantar continuamente o cliente, com a melhor hospitalidade. Não oferecemos simplesmente hospedagem, que é coisa do passado, mas sim experiência e percepção de estilo de vida. Têm clientes que querem sentir-se como em sua casa, porém outros querem sentir que estão em lugar muito especial, não em sua casa. Nosso trabalho é proporcionar a sensação que o cliente está buscando, e fazê-lo com o mesmo produto. Por isso, temos opções de programas que atendem a estas variações, no mesmo hotel. Criamos continuamente novos serviços, estilos, forma de atender etc, sempre atentos às mudanças do mercado e do estilo de vida das pessoas e das empresas. Queremos ser diferentes com o objetivo único, como já mencionei, de encantar o cliente, seja antecipando, surpreendendo ou excedendo as expectativas. Isso é apenas o começo, porque é preciso formar gente para implementar o nosso estilo, com alto padrão de desempenho. Não basta fazer, é preciso fazer com excelência no resultado para o cliente e para a empresa, ou seja, com foco no ganha-ganha, senão não tem continuidade. É difícil manter uniformidade e o mesmo resultado trabalhando com pessoas de diferentes estados, cidades, formação, qualificação e personalidade. Mas temos tido bastante sucesso, trabalhando com várias frentes: usando linguagem fácil, clara e objetiva; criação de procedimentos e processos com participação dos funcionários que, desta forma, sentem-se responsáveis pelo aperfeiçoamento contínuo das tarefas e seus processos; auditoria periódica de qualidade da matriz e entre os hotéis, sistema de multiplicação através de gestores de qualidade em cada hotel, treinamento e orientação contínua e sistema de mentoring, em que a liderança não chefia, mas atua como orientador e incentivador de melhoria do desempenho de sua equipe. Em resumo, manutenção de qualidade só é possível quando cada funcionário sente-se responsável pela satisfação do cliente e estando ciente e confiante de que isso depende somente de sua qualificação e d- Naturalmente, tenho ambição de crescer e expandir a Blue Tree e isso é muito mais uma obrigação para corresponder aos anseios dos funcionários que vão crescendo e buscando melhores posições na empresa. Assim como a qualificação e melhoria profissional da equipe são meus incentivos, o incentivo da equipe é ver a empresa crescer e eles crescerem junto. Aqui também acontece o processo ganha-ganha, por isso não posso pensar em estagnar
Pessoalmente, não sou ambiciosa e nem tenho mania de grandeza, por isso vou crescendo na medida equilibrada para atender a demanda interna e a externa.
Profissionalmente, desejo desafiar-me sempre, como fazem os esportistas. O desafio é o próprio desempenho e, quanto mais conseguimos, mais queremos melhorar porque isto aumenta o nível de autoconfiança, entusiasmo e energia. As coisas começam a dar errado quando ficamos desanimados e a auto-estima vai para o brejo. Acredito que boa energia chama coisas boas, por isso estou sempre animada e penso positivamente para não dar chance para o desânimo. Como penso que dificuldade faz parte da vida, não perco tempo lamentando-me. Poupo tempo para coisas melhores da vida.

- Como todos sabemos, o fator humano é fundamental no nosso setor. Todo mundo gosta de ser valorizado e ser bem atendido, sejam funcionários ou clientes. Igualmente, todos gostam de carinho e sorriso. Isso porque uma das essências da natureza humana é o desejo de ser apreciado, de ser valorizado. É preciso que os funcionários entendam isso, sentindo na pele, com nosso exemplo e atitude. Se em empresa de serviços, a chefia trata mal ou desvaloriza o funcionário, não há como exigir que trate bem o cliente, porque não entenderá o que é “encantar” o cliente.
Sou muito exigente com relação ao desempenho e atitude das pessoas, especialmente das lideranças, porque as considero modelos para suas equipes. Temos políticas de incentivo ao alto desempenho, porém acredito que o melhor incentivo está no dia-a-dia, com valorização e reconhecimento ao trabalho bem-feito. Não existe fórmula mágica para formação de excelentes profissionais, porque existem vários fatores, como os acima citados e, talvez o mais importante, a vontade individual de querer ser excelente, como profissional e como pessoa. Nós investimos em quem tem prazer em servir, em ser humilde para aprender, vontade de crescer, dedicação e entusiasmo para fazer sempre o melhor e que gosta de ter grandes sonhos. A nossa política é incentivar este sonho, dando ferramentas como treinamento, incentivo, reconhecimento e também muita disciplina, exigência e rigor.
Gosto de acompanhar de perto o dia-a-dia dos nossos hotéis. Costumo visitar os hotéis e estou sempre atenta a melhorias que podem ser introduzidas. Gosto de trabalhar em treinamento pessoalmente porque quero que os funcionários vejam que não sou diferente de qualquer um dos funcionários e que pratico os valores e atitude que pregamos. Esta forma de treinar aproxima-me dos funcionários e me ajuda a entender suas dificuldades e o nosso papel é exatamente de eliminar estas dificuldades e facilitar o trabalho para que tenham melhor desempenho e autoconfiança, formando um círculo virtuoso para excelência no serviço.
Gosto de profissional que tem amor pelo seu trabalho, porque quem ama é capaz de dedicar-se com entusiasmo e dar o melhor de si. Além deste lado, aposto em equipe profissional e competente que acredita, compartilha e confia na visão, missão e valores da empresa. Acredito ser fundamental ter uniformidade nos valores e crenças porque o trabalho em hotelaria exige integração, inter-dependência, responsabilidade individual e compartilhada.
- Meu estilo de liderança é liderança pelo exemplo, ou seja, o líder precisa ser ou fazer o que deseja que sua equipe faça e fazer junto. Líder precisa ser sonhador, ter visão e capacidade de liderar as pessoas para concretizarem os sonhos. Bom líder é aquele que faz as pessoas descobrirem e desenvolverem o próprio potencial, sendo mentor, orientador, apoiador, psicólogo, enfim tudo que possa iluminar o caminho dos que o seguem. Digamos que é como o lanterninha de cinema. O lanterninha indica o caminho, mas quem anda são as pessoas. E se o lanterninha não mostra os degraus, as portas etc. podemos machucar-nos ou demorar mais para encontrar o lugar certo.
Sei que é preciso planejar e usar o tempo com equilíbrio, mas as coisas não acontecem como queremos. Quando percebo, já trabalhei mais horas do que deveria. O interessante é que como faço isso com prazer, nem vejo as horas passarem. E também não me questiono se trabalho muito ou se devo mudar. Quem se incomoda são as pessoas em volta, que ficam controlando minhas horas de trabalho. O importante é ser feliz, não importa o jeito. Cada um se diverte como gosta e eu adotei o trabalho como meu companheiro de vida. Mas isso não quer dizer que só trabalho. O tempo é elástico e sempre dou um jeito de divertir-me e cuidar de assuntos pessoais. Fonte: Revista IstoÉ
Questão escolha simples:
Em que pais nasceu Chieko Aoki?
a) Brasil
b) Itália
c) Japão
d) Argentina
Questão dissertativa:
Cite qual é o estilo de liderança de Chieko Aoki:
Resposta esperada:
Estilo de liderança é liderança pelo exemplo, ou seja, o líder precisa ser ou fazer o que deseja que sua equipe faça e fazer junto. Líder precisa ser sonhador, ter visão e capacidade de liderar as pessoas para concretizarem os sonhos. Bom líder é aquele que faz as pessoas descobrirem e desenvolverem o próprio potencial, sendo mentor, orientador, apoiador, psicólogo, enfim tudo que possa iluminar o caminho dos que o seguem.

Negociação: UE cogita propor negociações bilaterais ao Brasil

A União Européia estuda a possibilidade de propor negociações bilaterais ao Brasil como alternativa ao acordo de associação entre o bloco e o Mercosul, cujo processo está parado desde março de 2006.
O Brasil reclama da falta de abertura do mercado Europeu para os produtos agrícolas brasileiros, enquanto as indústrias Européias cobram a entrada de seus produtos e serviços do mercado sul-americano.
Para UE negociar com o Brasil é essencial, pois como um país emergente, e com uma produção grande, os países membros vêem grande possibilidade de lucro com prestações de serviços e exportações. Porém, o Brasil, acaba sendo vítima do protecionismo Europeu, pois os produtos e serviços Brasileiros, sofrem grandes dificuldades e prejuízo para entrarem nos países membros da UE.
A UE tem como prioridade se tornar um bloco totalmente independente economicamente, e para entrar com esta briga de igual para igual com o NAFTA, necessita de um grande aliado com o Brasil, que que se torna um grande importador de bens e serviços.

Fonte: Invertia em http://br.invertia.com/noticias/noticia.aspx?idNoticia=200703062237_BBB_30413527

Questão escolha simples:
Em relação a não apenas a União Européia, mas também em relação aos EUA, nosso país tem passado por uma grande dificuldade em relação a exportação, a principal dificuldade é:
a) Taxa cambial e diferença entre moedas.
b) A adoção de práticas protecionistas dos países da UE e EUA.
c) Dumping depedrador causado por empresas multinacionais.
d) Problemas com o tratado de Camp David, cujo qual, até hoje traz problemas para o Brasil.

Questão dissertativa:
Em sua opinião, por que, para a União Européia, é tão importante, ressaltar negociações com Brasil, do que com os outros países membros do Mercosul.
Resposta esperada:

Líder: Jeff Bezos

“Eu sabia que se falhasse eu não me arrependeria, mas eu sabia que se não tentasse eu me arrependeria” – Jeffrey Preston Bezos

Foram com essas palavras que Jeff Bezos; fundador, presidente e CEO da Amazon; explicou como surgiu a Amazon. Nascido em Alburquerque no Novo México, e desde cedo já mostrava grande afeição com ciência e tecnologia, e quando adolescente transformou a garagem de casa em um laboratório para projetos de ciência. Quando sua família se mudou para Miami, Bezos entrou na "Miami Palmetto Senior High School" onde se apaixonou por computadores. Jeff é graduado em ciência da computação e engenharia elétrica.
Em 1994, quando fundou a Amazon, como apenas uma loja on-line que vendia livros, seu plano era incomum, não ter ganhos durante 4 anos. Enquanto muitas empresas chegavam ao topo rapidamente, a Amazon.com crescia aos poucos, e muitos executivos não apostavam nos baixos lucros da empresa, até que hoje se tornou a maior loja on-line do mundo, ao lado do Ebay.
Em 1999 Jeff Bezos foi considerado o homem do ano pela revista Time, por popularizar a compra e venda pela Internet.
Jeff sempre usou a política de que um funcionário depende de outro, e que todos dependem do consumidor e investidor. Também investindo na inovação, um dos quesitos para entrar na empresa é responder uma série de questões como “Quantas janelas existem na cidade de São Francisco?” ou “Como podemos medir a vasão do Rio Mississipi?”, para ele, não interessa se a resposta está correta, mas sim a criatividade que foi usado para formular e criar a resposta. Bezos, também acredita, que se todos funcionários, se sentirem importantes, e saberem que a empresa está em suas mãos, o desenvolvimento pessoal e de trabalho de equipes será melhor e maior.

Fonte: http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,992927,00.html

http://www.fastcompany.com/magazine/85/bezos_1.html

http://en.wikipedia.org/wiki/Jeff_Bezos

ROBBINS, Stephen P. , Comportamento Organizacional

Questão escolha simples:
Como um líder experiente, Jeff acredita principalmente na responsabilidade de seus funcionários, para isto usa um sistema baseado em:
a) Deixar claro para o funcionário que se não estiver fazendo certo, será demitido pois o emprego está em suas mãos.
b) Desenvolver programas de relacionamento em grupo, pois relacionamentos fortes geram bons lucros.
c) Sortear viagens e dar prêmios a funcionários que mostram melhores resultados, baseado em um sistema de recompensa.
d) Deixar claro aos funcionários que independente da atuação, são uma parte importante da empresa, e que sua boa atuação é essencial para um bom desenvolvimento da empresa e nos negócios.

Questão dissertativa:
Para recrutamento de funcionários a Amazon vai em busca de alguns preceitos e um sistema diferenciado de questões, que tipo de sistema é esse e qual sua vantagem:
Resposta esperada:

Negociação: O que Bush quer do Brasil?

Na quinta-feira 8, quando George W. Bush descer as escadas do Air Force One, em São Paulo, o Brasil receberá um presidente que necessita desesperadamente de um amigo. Mais ou menos como na canção do músico James Taylor, chamada You´ve got a friend, que fez muito sucesso nos anos 80. A balada falava de noites sombrias e de um tempo em que nada parece dar certo, quando o único consolo é a amizade. Os primeiros seis anos de Bush foram assim. A guerra contra o terrorismo fracassou, a popularidade do chefe da Casa Branca anda no chão e a sua capacidade de influir na sucessão presidencial americana é mínima. Bush, no entanto, tem mais 100 semanas de poder pela frente. E quer a salvar o seu mandato. A palavra mágica para isso é etanol. E o amigo ideal parece ser o Brasil. Antes mesmo da vinda ao País, Bush espalhou a idéia de que pretende criar uma "Opep do etanol", num paralelo com a Organização dos Países Produtores de Petróleo. Um dos homens-chave por trás dessa estratégia é seu irmão Jeb Bush, que criou a Comissão Interamericana do Etanol, junto com o ex-ministro Roberto Rodrigues, e com o presidente do Banco Interamericano de Desenvolvimento, Luís Alberto Moreno. Jeb, que acaba de deixar o governo da Flórida, tem dito que o etanol será o novo fator de integração das Américas. E fala em investimentos de US$ 100 bilhões para criar um mercado continental. "É uma oportunidade que o Brasil não pode desperdiçar", aponta Paulo Skaf, presidente da Fiesp, a federação dos industriais paulistas.
Oficialmente, Bush fala em substituir 20% da gasolina consumida nos Estados Unidos por combustíveis alternativos dentro de dez anos e a alternativa tecnológica já desenvolvida e mais barata é o álcool anidro brasileiro, derivado da cana-de-açúcar. Seu custo de produção representa menos da metade do etanol que é feito à base de milho, no meio-oeste americano. Além disso, a perspectiva de expansão é gigantesca. O Brasil produz 17 bilhões de litros e mais de 100 novas usinas estão sendo construídas. Estima-se que, até 2012, a produção será próxima a 30 bilhões de litros. A questão é que, 20% do consumo norte-americano, corresponderia a um volume da ordem dos 100 bilhões de litros. "A cana vai puxar o crescimento brasileiro nos próximos anos", entusiasma-se Luiz Hafers, ex-presidente da Sociedade Rural Brasileira. Pelas suas contas, cada nova usina gera cerca de 2 mil novos empregos, entre diretos e indiretos. Roberto Rodrigues, que participa da Comissão Interamericana do Etanol, vai além. "A oportunidade para o Brasil não é só o álcool", diz ele. " É também o equipamento, a usina, a tecnologia do carro flex e assim por diante". O entusiasmo dos empresários ligados ao setor sucro-alcooleiro é justificado. Mas para que a visita de Bush se transforme numa oportunidade concreta é preciso antes superar alguns obstáculos. O presidente Lula, que vem a São Paulo encontrar o chefe da Casa Branca, já deixou claro que irá propor o fim da sobretaxa americana ao etanol brasileiro, que é de R$ 0,30 por litro. E já há um projeto de lei sendo preparado no Congresso americano pelo senador republicano Richard Lugar nesse sentido. Além disso, estuda-se a criação de uma cota, com incentivos, para o etanol que viria de vários países da América Central. É aí que entra um outro problema. Até agora, Jeb Bush tem sugerido que o Brasil transfira seu know-how e sua tecnologia a países do Caribe, que exportariam livremente para os Estados Unidos. "Não há como fazer uma parceria sem saber exatamente como o Brasil poderá lucrar, e não outros países", aponta João de Almeida Sampaio Filho, secretário de Agricultura do governo José Serra. "E também não há possibilidade de acordo que não passe por São Paulo, que é o carro-chefe do etanol no Brasil". Para aparar essas e outras arestas, Jeb Bush virá ao Brasil em abril, logo depois da visita do irmão, para encontros empresariais. Aos poucos, ele começará a pavimentar o caminho para a disputa presidencial de 2012 nos Estados Unidos. O plano da família Bush é retornar ao poder com uma plataforma moderna e ambientalmente correta, depois do desastre ocorrido no Iraque. No entanto, ao mesmo tempo em que há interesses econômicos e políticos nessa ofensiva norte-americana, há também um outro fator por trás disso. Criar uma "Opep do etanol", tendo o Brasil como um dos seus líderes, é uma forma de minar o poder e a influência de Hugo Chávez na América do Sul. Claramente, essa parece ser a estratégia traçada pelo novo embaixador dos Estados Unidos no Brasil, Clifford Sobel, que tem se mostrado muito mais simpático do que seus antecessores - no Carnaval, por exemplo, ele se esbaldou na Marquês de Sapucaí. Além disso, se a idéia de integrar as Américas a partir do etanol der certo, isso exercerá um magnetismo profundo para que Cuba caminhe na direção de uma economia de mercado, após a morte de Fidel Castro. "Isso seria um sonho", disse à DINHEIRO um dos aliados da família Bush que vem trabalhando há anos nessa empreitada.

Fonte: ???

Questão escolha simples:

Em quanto Jef Bush fala em investimentos para criar um mercado continental de Etanol?
a) US$ 100 Milhões
b) US$ 1 Bilhão
c) US$ 100 Bilhões
d) US$ 100 Trilhões
e) US$ 100 Mil

Questão dissertativa:
Em quanto Bush pertende substituir a gasolina por Etanol em 10 anos? E qual é o produto que os EUA usa para a produção do Etanol e a sua desvantagem para o Etanol brasileiro?
Resposta esperada:

Bush pretende em 10 anos substituir 20% da gasolina consumida no Estados Unidos por Etanol. O produto usado para a produção do Etanol nos EUA é o milho e sua desvantagem é que ele custa o dobro que a produção de Etanol a base de cana.

Lider: Carlos Alberto de Oliveira Andrade

Realização de um sonho
As máquinas e os operários não descansam. Em três turnos, de sol a sol, correm contra o tempo para finalizar as obras da mais nova montadora de automóveis brasileira. Ela está nascendo em Anápolis, cidade goiana a pouco mais de uma hora de Brasília, e irá produzir dois modelos. O primeiro será o HR, um caminhão leve. O segundo deverá ser o Tucson, um sport-utility de luxo que já se tornou o mais vendido do País, na sua categoria. No entanto, embora os modelos tenham a marca sul-coreana Hyundai, não se trata de uma multinacional. O capital é 100% brasileiro e os coreanos receberão apenas royalties pela transferência de tecnologia. O responsável pela façanha é um paraibano de 63 anos, chamado Carlos Alberto de Oliveira Andrade, cuja vida vale um filme.
Até agora, ele já investiu R$ 300 milhões, do próprio bolso, na realização do seu sonho. “É uma loucura e às vezes nem eu acredito no que estou fazendo”, disse ele à DINHEIRO, ao sobrevoar a futura fábrica, que inicia sua produção no dia 28 de março. Dono do grupo CAOA, que une suas iniciais, Carlos Alberto ergueu uma fábrica que poderá produzir até 130 mil carros por ano. “Não existe país verdadeiramente independente que não tenha ao menos uma indústria automobilística de capital nacional”, filosofa.
Esse “Henry Ford” brasileiro aprendeu a ser empresário muito cedo. Décimo - primeiro filho de uma família de 17 irmãos, ele se viu forçado a abandonar o colégio Marista, em Campina Grande (PB), quando tinha 15 anos, em função de dificuldades financeiras. Sem pensar duas vezes, decidiu descer para São Paulo, onde foi morar na Associação Cristã de Moços. Para juntar dinheiro, Carlos Alberto montou um pequeno quiosque na ACM, onde vendia de tudo: frutas, biscoitos, cigarros e assim por diante. “Foi lá que eu aprendi a ser vendedor”, diz ele. Graças a esse trabalho, ele conseguiu pagar os estudos e entrar na Faculdade de Medicina, em Recife. Uma vez formado, Carlos Alberto voltou para Campina Grande e começou a juntar dinheiro como o principal cirurgião da cidade. A história só mudou em 1979, quando ele comprou um Landau novo em folha, que era seu sonho de consumo. Orgulhoso, dirigiu até Recife e foi mostrar a máquina a um dos irmãos, que fez pouco caso, dizendo que o carro era até bom, mas não automático. Carlos Alberto voltou a Campina Grande, vendeu o Landau mecânico e comprou um automático. O revendedor Ford da cidade, no entanto, não entregou o modelo. Estava à beira da falência. E a concessionária Vepel – era esse o nome – só não fechou porque Carlos Alberto decidiu comprá-la para salvar o Landau. Foi assim que o médico virou empresário.
O que aconteceu depois fez surgir um mito na indústria automobilística: o do vendedor insuperável. Aquela Vepel que antes comercializava 30 carros por mês triplicou seu volume de vendas em menos de dois meses. A Ford não só percebeu que havia algo de diferente ali como mandou alguns executivos a Campina Grande. Em seguida, Carlos Alberto foi convidado a analisar a compra de uma concessionária que ia mal das pernas no Recife – tempos depois, o mesmo fenômeno de multiplicação das vendas se repetiu. “Eles achavam que eu tinha um segredo, mas a minha lógica era simples”, diz ele. “Quem entra numa revenda, quer comprar um carro e eu não deixava ninguém sair sem antes fechar um negócio”. Uma história da qual Carlos Alberto jamais se esquece foi a de um sujeito sujo e maltrapilho que entrou na loja de Campina Grande carregando um saco de pão. Julgando o cliente pela aparência, os vendedores ficaram sentados. Carlos Alberto se levantou e foi até ele. O saco de pão era, na verdade, um saco cheio de dinheiro e dois automóveis foram vendidos de uma só vez. “Não conheço ninguém no mundo que tenha tanta habilidade para vender como ele”, diz um diretor da Ford, que preferiu não se identificar para não ferir susceptibilidades.
Em pouco mais de seis anos de vida empresarial, Carlos Alberto já era o maior revendedor Ford na América Latina. Foi também a convite da multinacional que ele veio para São Paulo, nos anos 80, com a missão de recuperar concessionárias problemáticas. E assim nasceu o grupo CAOA, que, hoje, tem um volume de vendas da ordem de R$ 1,5 bilhão por ano. Além da Ford, Carlos Alberto também tem revendas Subaru, que comprou de Benjamin Steinbruch, e é importador exclusivo da Hyundai. E foi com os coreanos que ele conseguiu realizar o sonho de ter uma fábrica sua. A oportunidade surgiu no fim dos anos 90, quando o senador Antônio Carlos Magalhães propôs uma lei de incentivos para Norte, Nordeste e Centro-Oeste, com o objetivo de levar a Ford para a Bahia. Nesse novo regime automotivo, que conta com uma série de incentivos fiscais, 42 projetos foram apresentados. No entanto, só o da CAOA vingou e foi aprovado pelo Ministério do Desenvolvimento.
O estilo agressivo de Carlos Alberto, naturalmente, também gerou inimizades. Entre os concorrentes, muitos o vêem com um misto de desdém e inveja. Alguns, protegidos pelo anonimato, o qualificam até como “predador”. O dono do grupo CAOA, alheio às intrigas, também já comprou brigas com gigantes – a maior delas, com a Renault. No início dos anos 90, ele era importador exclusivo da marca francesa e quase se associou com os franceses na construção da fábrica no Paraná. No fim, acordou-se que ele teria exclusividade de vendas numa área que representava cerca de 60% do mercado nacional, mas o contrato foi rompido de forma unilateral pela Renault. O caso parou na Justiça e o que se discute agora é o valor da indenização a ser paga ao grupo CAOA. Embora Carlos Alberto não diga isso abertamente, uma de suas motivações com a fábrica Hyundai é superar, em vendas, a rival Renault.
Quando estiver pronta, a fábrica de Anápolis irá gerar mil empregos diretos e mil indiretos e, no futuro, poderá chegar a produzir até cinco modelos. Não está descartada, por exemplo, a fabricação do luxuoso Santa Fé. “A fábrica também foi feita com todo o cuidado ambiental”, diz Miguel Horzath, diretor de operações da multinacional alemã Dürr, que foi responsável pela construção da linha de montagem. Um dos diferenciais é um processo chamado RTO, que produz a queima de todos os gases e reduz a praticamente zero a emissão de poluentes. “O que temos hoje em Anápolis é o estado da arte em matéria de tecnologia”, diz Horzath, que também montou uma fábrica da Hyundai no Alabama, nos Estados Unidos. “É uma de nossas melhores fábricas no mundo”, enfatiza o coreano Kim Tae-Hyub, que será um dos responsáveis pela qualidade da produção em Anápolis. E o sonhador Carlos Alberto já fez um pedido. Quer o primeiro carro para ele, ou melhor, para um museu que pretende construir no próprio terreno da fábrica.
O empresário Carlos Alberto de Oliveira Andrade, dono do grupo CAOA, falou à DINHEIRO sobre a sua entrada na indústria automobilística. Leia a seguir.
DINHEIRO – Por que o sr. decidiu construir uma fábrica?
CAOA – Estou realizando um sonho. Na verdade, não faço isso por mim. Faço pelo Brasil. Não existe país verdadeiramente independente que não tenha uma montadora de capital nacional.
D - O capital não é coreano?
C - Não. É 100% nacional. Eu assinei um contrato com a Hyundai pelo qual eles recebem royalties. E a qualidade dos carros será de padrão mundial.
D - Qual o valor do investimento?
C - É de R$ 300 milhões na fase inicial, mas pode chegar a até R$ 1,2 bilhão se nós decidirmos produzir aqui cinco modelos.
D - Não é muito arriscado?
C - Dizem que eu sou louco e isso deve ser verdade. A essa altura da vida, eu poderia estar usufruindo tudo aquilo que eu acumulei na vida, mas preferi arriscar, investir e gerar empregos.
D - Por que o sr. escolheu Goiás?
C - No início, havíamos planejado investir na Bahia. Mas, quando acertamos todos os detalhes com os coreanos, a resposta do então governador Marconi Perillo foi muito ágil. E aqui, num raio de mil quilômetros, temos 70% do mercado brasileiro.
D - A que o sr. atribuiu o seu sucesso?
C - Eu sonhava em ser médico para fazer o bem e virei empresário. Com isso, aprendi a vender. E hoje estou realizando um sonho. Isso aqui é algo que ninguém nunca fez no mundo.

Fonte: Istoe Dinheiro

Questão escolha simples:

Quais as 3 marcas de veículos vendidas por Carlos Alberto?
a) Chevrolet, Peugeot e Subaru
b) Hyundai, Subaru e Renault
c) Hyundai, Ford e Subaru
d) Ford, Hyundai e Mercedes Benz
e) BMW, Ford e Subaru

Questão dissertativa:
Quais os benefícios que esta nova montadora trará ao pais?
Resposta esperada:

Os principais benéficos que a montadora trará ao pais é que ela trará 1000 empregos diretos e 1000 indiretos. E como diz Carlos Alberto “Não existe país verdadeiramente independente que não tenha uma montadora de capital nacional”.

Leão Junior deverá ser vendida para a Coca-Cola até o fim de março

A centenária Leão Junior deverá ser vendida para a Coca-Cola até o final deste mês. A informação foi confirmada nesta quinta-feira (08) pelos diretores da empresa paranaense, depois de uma semana de especulações em torno do assunto. Até então, a possibilidade de haver negócio vinha sendo desmentida pela fabricante de chás prontos para beber. "Confirmamos que estamos avaliando a venda da Leão Junior para a Coca-Cola Brasil", declarou a empresa, em nota enviada à imprensa. "Apesar da conclusão do negócio ainda depender de algumas condições importantes, o contrato poderá ser fechado ainda no mês de março". O acordo ainda deverá aguardar a aprovação das autoridades antitruste brasileiras, o que pode demorar até 18 meses depois de fechado o negócio. A atual diretoria da Leão Junior deve permanecer no conselho de administração mesmo depois da transação. O valor estimado não foi divulgado por nenhuma das empresas envolvidas.
Apesar de se tratar de uma companhia empresa pequena, concentrada nos mercados paulista e carioca, a Matte Leão é líder no segmento de chás prontos, à frente de marcas de grandes companhias. No final de 2006, o grupo detinha 45,7% do mercado brasileiro, enquanto a Lipton, distribuída pela AmBev, respondia por 24,7%. A Nestea, da Nestlé, tinha 24,4%.
Nos últimos 18 meses, a Coca-Cola tem investido no segmento de bebidas não-carbonatadas, abocanhando duas fabricantes de suco nesse período. Em agosto de 2005, a multinacional comprou a Sucos Mais por R$ 100 milhões. No final de 2006, adquiriu, em parceria com a Femsa, a fabricante de sucos Del Valle, por US$ 470 milhões. No caso da Del Valle, as autoridades brasileiras e mexicanas ainda não concederam aprovação antitruste.
Links relacionados: Matte Leão e Coca-Cola

Fonte: Daniele Alves na Newsletter diária n.º 908 de 08/03/2007 da Revista Amanhã