Como dominar o mundo.
Depois de salvar a Brahma e construir a Ambev, Marcel Telles colhe lucros recordes na Inbev e costura uma fusão com a dona da cerveja Bud. Quando formou a Ambev, tornando real a improvável união entre as rivais Brahma e Antarctica, dizia que a empresa, dona de 68% do mercado local, ganharia o planeta - a multinacional verde-amarela do setor. E quando todos pensavam que Marcel Telles havia sossegado, ele idealizou, planejou e executou, em 2004, um dos maiores negócios da história no ramo das cervejas: a união entre a Ambev e a belga Interbrew, resultando na Inbev. Pronto. Agora ele chegara ao topo. Será mesmo? Nos últimos dias, a indústria da cerveja foi chacoalhada com a notícia da iminente fusão entre Inbev e Anheuser Busch, a norte-americana que fabrica a Budweiser. Juntas, as duas primeiras do ranking formariam uma empresa de US$ 31 bilhões de faturamento, 116 mil funcionários, lucro de mais de US$ 3,5 bilhões, avaliada em US$ 81,7 bilhões e com participação de 24,8% no mercado mundial. Um gigantismo que levaria Marcel Telles, atualmente chairman da Inbev, ao olimpo das cervejarias. Um autêntico Mister Beer, como ele já foi chamado pela imprensa inglesa. Inbev e Anheuser Busch, já fizeram algumas boas rodadas de negociação. “É bem possível que essa fusão vá adiante”, declarou o executivo. Há quem aposte que fusão não é palavra correta, mas sim aquisição. A Inbev encontra-se hoje numa situação invejável e não descartaria até uma tomada hostil da rival. Suas ações nunca estiveram tão valorizadas – hoje, a empresa está avaliada em US$ 42 bilhões, 7,7% a mais que a dona da Bud. O lucro líquido de 2006, de US$ 1,9 bilhão, foi 56% maior do que no ano anterior, um recorde. As receitas atingiram US$ 16,7 bilhões e o ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortizações), US$ 5,9 bilhões, 16,8% superior a 2005. Isso vem de 2004 para cá, pós-gestão made in Brazil na Inbev.
Eficiência operacional talvez seja a palavra-chave dos negócios que envolvam o nome de Marcel Telles e de seus sócios Jorge Paulo Lemann e Carlos Alberto Sicupira. Juntos, os três formaram um império que inclui, além de participações na Inbev, o grupo Lasa (Lojas Americanas, Americanas.com, Submarino, Blockbuster e Shoptime). O lema do trio é comprar empresas estagnadas, dar um choque de gestão, recuperar suas finanças e elevar seu valor para, na maioria dos casos, vendê-las por um preço muito maior do que a adquiriram. “Se Lemann é o pensador e o Beto (Sicupira) é o estruturador financeiro dos negócios, o Telles é o grande gestor, o homem que faz o empreendimento acontecer”, elogia Luiz Cesar Fernandes, ex-dono do banco Pactual. Ele conhece bem essa turma. Foi Fernandes quem contratou o então estagiário Marcel Telles para trabalhar no Banco Garantia, fundado por Lemann e que hoje é do Credit Suisse. “Dê a Telles uma carrocinha de cachorro-quente e ele vai transformá-la na mais rentável do mundo”, diz Fernandes.
Filho pródigo da cultura de negócios do Garantia, Telles formou-se na cartilha de grandes riscos financeiros, desafios quase impossíveis, estruturas de custos enxuta e busca incessante por resultados. Pois o homem implementou esse modelo por quase todas as empresas pelas quais passou. Na Brahma, comprada por US$ 60 milhões pelo trio em 1989, tal cartilha foi seguida à risca. Telles cortou metade da folha de pagamento, fechou fábricas, aumentou a produtividade por sete vezes e catapultou o lucro operacional à oitava potência, atingindo US$ 505 milhões para uma receita de US$ 1,8 bilhão. Era esse o quadro da empresa em 1999. No ano seguinte, a Brahma uniria-se à Antarctica, criando a Ambev. Estava aberto o caminho para o sonho mundial de Telles, concretizado com a Inbev, que rendeu ao trio US$ 4,1 bilhões quando se consumou a troca de ações com a Interbrew.
Na Ambev, Telles cercou-se de executivos de peso. Montou um conselho com sete membros da Brahma – uma empresa conhecidamente mais arrojada – e três da Antarctica – bem mais conservadora. Alguma dúvida do rumo que a então quinta cervejaria do mundo iria tomar? Telles também convocou um expert em custos, Magim Rodriguez, diretor-geral da Brahma, para tocar a parte operacional da Ambev. Filosofia de Rodriguez: “Das variáveis que afetam o resultado final, apenas os custos estão sob total controle da empresa.” E dá-lhe tesoura, nas fábricas, no quadro de funcionários, onde fosse possível cortar. A dupla também instituiu ferramentas importantes de gestão, como, por exemplo, o orçamento base zero ou OBZ. Vale a explicação: tradicionalmente, as empresas costumam inspirar-se no orçamento do ano anterior e aplicar-lhe índices de redução para montar o do ano corrente, sem saber se o valor de cada despesa corresponde à realidade. Com o OBZ, parte-se do zero no começo do ano, estudando as despesas uma por uma para identificar possíveis excessos (ou carências) nos gastos de cada item. Isto vale desde a compra de insumos até a aquisição de material de escritório. Na Brahma, o OBZ reduziu, em 1999, R$ 152 milhões em custos fixos. E a Ambev, em 2003, já comemorava o título de “cervejaria dona dos menores custos do mundo”.
Mas é claro que nem só de corte de custos vive uma empresa. Marcel Telles costuma dizer que o segredo para o sucesso é cercar-se das pessoas certas. “E o melhor caminho para ter boas pessoas é dar a elas uma parte dos negócios”, disse ele em entrevista à revista norte-americana Forbes. Significa dizer que as metas cumpridas são sempre bonificadas pela empresa. Nas empresas geridas por Telles, cada departamento funciona com se fosse uma subempresa, com orçamento próprio. Quem alcança as metas e não estoura orçamento é premiado.
Na Inbev, toda essa nova cultura de gestão causou espanto e até protestos. Fábricas foram fechadas na Bélgica e no Canadá e 100, dos 400 funcionários foram demitidos. Isso sem contar o corte de mordomias. Viagens de executivos em primeira classe, por exemplo, deram lugar aos vôos nos assentos econômicos. O OBZ, é claro, também foi implementado. No balanço de 2005, a economia de custos chegou a 140 milhões de euros. Outra medida foi colocar jovens (com menos de 35 anos) em postos-chave – na cartilha de Telles isso se chama dinamismo – e pagar bônus por meio de ações, para gerar comprometimento do funcionário com a empresa. Na cúpula da companhia, o toque final: o empresário colocou seis brasileiros (leia quadro) em cargos de confiança, incluindo o CEO Carlos Britto. Para os que se surpreendem com a passividade da Interbrew (a compradora) em concordar com as regras da Ambev (a comprada), segue a explicação. O que a Interbrew comprou, na verdade, foi exatamente o modelo de gestão mais eficiente do setor. De quebra, carimbou o passaporte para a América Latina, região onde o consumo de cerveja tem grande potencial de crescimento.
Há, no entanto, quem não veja no estilo Telles exatamente um modelo de gestão a ser seguido. Os conceitos de competição e meritocracia, levados ao limite, têm provocado polêmica no meio empresarial. Se funcionários que cumprem metas são bonificados, os que não as cumprem às vezes passavam por situações constrangedoras. Existem relatos de vendedores tendo que fazer flexões públicas, outros tendo que entrar em “caixões” de plástico e por aí vai. Nos sites de relacionamento da internet proliferam as comunidades do tipo “Eu odeio a Ambev” e na Justiça correm ações contra a companhia por assédio moral. Por falar em Justiça, Telles também teve problemas às vésperas da formação da Inbev, em 2004. Ele vendeu 156 milhões de ações preferenciais da Ambev em junho de 2003, um negócio de R$ 92,9 milhões. Após a formação da Inbev, houve uma queda abrupta de ações da Ambev.
Eficiência operacional talvez seja a palavra-chave dos negócios que envolvam o nome de Marcel Telles e de seus sócios Jorge Paulo Lemann e Carlos Alberto Sicupira. Juntos, os três formaram um império que inclui, além de participações na Inbev, o grupo Lasa (Lojas Americanas, Americanas.com, Submarino, Blockbuster e Shoptime). O lema do trio é comprar empresas estagnadas, dar um choque de gestão, recuperar suas finanças e elevar seu valor para, na maioria dos casos, vendê-las por um preço muito maior do que a adquiriram. “Se Lemann é o pensador e o Beto (Sicupira) é o estruturador financeiro dos negócios, o Telles é o grande gestor, o homem que faz o empreendimento acontecer”, elogia Luiz Cesar Fernandes, ex-dono do banco Pactual. Ele conhece bem essa turma. Foi Fernandes quem contratou o então estagiário Marcel Telles para trabalhar no Banco Garantia, fundado por Lemann e que hoje é do Credit Suisse. “Dê a Telles uma carrocinha de cachorro-quente e ele vai transformá-la na mais rentável do mundo”, diz Fernandes.
Filho pródigo da cultura de negócios do Garantia, Telles formou-se na cartilha de grandes riscos financeiros, desafios quase impossíveis, estruturas de custos enxuta e busca incessante por resultados. Pois o homem implementou esse modelo por quase todas as empresas pelas quais passou. Na Brahma, comprada por US$ 60 milhões pelo trio em 1989, tal cartilha foi seguida à risca. Telles cortou metade da folha de pagamento, fechou fábricas, aumentou a produtividade por sete vezes e catapultou o lucro operacional à oitava potência, atingindo US$ 505 milhões para uma receita de US$ 1,8 bilhão. Era esse o quadro da empresa em 1999. No ano seguinte, a Brahma uniria-se à Antarctica, criando a Ambev. Estava aberto o caminho para o sonho mundial de Telles, concretizado com a Inbev, que rendeu ao trio US$ 4,1 bilhões quando se consumou a troca de ações com a Interbrew.
Na Ambev, Telles cercou-se de executivos de peso. Montou um conselho com sete membros da Brahma – uma empresa conhecidamente mais arrojada – e três da Antarctica – bem mais conservadora. Alguma dúvida do rumo que a então quinta cervejaria do mundo iria tomar? Telles também convocou um expert em custos, Magim Rodriguez, diretor-geral da Brahma, para tocar a parte operacional da Ambev. Filosofia de Rodriguez: “Das variáveis que afetam o resultado final, apenas os custos estão sob total controle da empresa.” E dá-lhe tesoura, nas fábricas, no quadro de funcionários, onde fosse possível cortar. A dupla também instituiu ferramentas importantes de gestão, como, por exemplo, o orçamento base zero ou OBZ. Vale a explicação: tradicionalmente, as empresas costumam inspirar-se no orçamento do ano anterior e aplicar-lhe índices de redução para montar o do ano corrente, sem saber se o valor de cada despesa corresponde à realidade. Com o OBZ, parte-se do zero no começo do ano, estudando as despesas uma por uma para identificar possíveis excessos (ou carências) nos gastos de cada item. Isto vale desde a compra de insumos até a aquisição de material de escritório. Na Brahma, o OBZ reduziu, em 1999, R$ 152 milhões em custos fixos. E a Ambev, em 2003, já comemorava o título de “cervejaria dona dos menores custos do mundo”.
Mas é claro que nem só de corte de custos vive uma empresa. Marcel Telles costuma dizer que o segredo para o sucesso é cercar-se das pessoas certas. “E o melhor caminho para ter boas pessoas é dar a elas uma parte dos negócios”, disse ele em entrevista à revista norte-americana Forbes. Significa dizer que as metas cumpridas são sempre bonificadas pela empresa. Nas empresas geridas por Telles, cada departamento funciona com se fosse uma subempresa, com orçamento próprio. Quem alcança as metas e não estoura orçamento é premiado.
Na Inbev, toda essa nova cultura de gestão causou espanto e até protestos. Fábricas foram fechadas na Bélgica e no Canadá e 100, dos 400 funcionários foram demitidos. Isso sem contar o corte de mordomias. Viagens de executivos em primeira classe, por exemplo, deram lugar aos vôos nos assentos econômicos. O OBZ, é claro, também foi implementado. No balanço de 2005, a economia de custos chegou a 140 milhões de euros. Outra medida foi colocar jovens (com menos de 35 anos) em postos-chave – na cartilha de Telles isso se chama dinamismo – e pagar bônus por meio de ações, para gerar comprometimento do funcionário com a empresa. Na cúpula da companhia, o toque final: o empresário colocou seis brasileiros (leia quadro) em cargos de confiança, incluindo o CEO Carlos Britto. Para os que se surpreendem com a passividade da Interbrew (a compradora) em concordar com as regras da Ambev (a comprada), segue a explicação. O que a Interbrew comprou, na verdade, foi exatamente o modelo de gestão mais eficiente do setor. De quebra, carimbou o passaporte para a América Latina, região onde o consumo de cerveja tem grande potencial de crescimento.
Há, no entanto, quem não veja no estilo Telles exatamente um modelo de gestão a ser seguido. Os conceitos de competição e meritocracia, levados ao limite, têm provocado polêmica no meio empresarial. Se funcionários que cumprem metas são bonificados, os que não as cumprem às vezes passavam por situações constrangedoras. Existem relatos de vendedores tendo que fazer flexões públicas, outros tendo que entrar em “caixões” de plástico e por aí vai. Nos sites de relacionamento da internet proliferam as comunidades do tipo “Eu odeio a Ambev” e na Justiça correm ações contra a companhia por assédio moral. Por falar em Justiça, Telles também teve problemas às vésperas da formação da Inbev, em 2004. Ele vendeu 156 milhões de ações preferenciais da Ambev em junho de 2003, um negócio de R$ 92,9 milhões. Após a formação da Inbev, houve uma queda abrupta de ações da Ambev.
Fonte: Revista IstoÉ
Questão escolha simples
A Inbev é?
a) Belga-Brasileira
b) Argentino-Brasileira
c) Brasileira
d) Chileno-Brasileira
Questão dissertativa
a) Belga-Brasileira
b) Argentino-Brasileira
c) Brasileira
d) Chileno-Brasileira
Questão dissertativa
Cite de que cervejarias se formou a Ambev.
Resposta esperada:
Brahma e Antarctica
Resposta esperada:
Brahma e Antarctica
Nenhum comentário:
Postar um comentário