Negociação: Oferta da Sadia pela compra da Perdigão

A Sadia publicou, em julho de 2006, uma polêmica oferta de aquisição de ações de sua principal concorrente no país, a Perdigão. A companhia pretendia obter, no mínimo, 50% mais um das ações da Perdigão, mas o objetivo central da operação era fazer a aquisição total da concorrente. A empresa, se consolidada a aquisição, teria 81 mil funcionários e mais de 16 mil propriedades rurais. Seria a terceira maior abatedora de aves do mundo e receitas líquidas de R$ 12 bilhões.
A reforma estatutária da Perdigão, em abril, que determinou critérios para possibilidade de venda, é o motivo apontado para a Sadia. Entre as mudanças estaria a obrigatoriedade do acionista que detivesse 20% das ações de fazer uma oferta pelos outros 80%. Atualmente, o maior acionista da Perdigão é a Previ, do Banco do Brasil, com 15,31%.
A Sadia fez duas ofertas publicas pela Perdigão. A primeira correspondeu a R$ 3,73 bilhões. A outra, a R$ 3,88 bilhões. Ambas foram rejeitadas sem a convocação de uma assembléia de acionistas, porque um grupo de sete fundos de pensão, aliados à Weg Participações, declinaram da proposta. Juntos, eles detêm 55,38% das ações da Perdigão. O presidente da Perdigão, Nildemar Secches, considerou "extremamente baixo" o preço por ação (R$ 27,88) oferecido pela Sadia pelo controle da Perdigão. Questionado sobre a característica da proposta, classificada pela Sadia de "oferta voluntária", o executivo afirmou que "no mundo todo isso se chama (oferta) hostil"Assim, a Sadia desistiu de fazer outro lance. Se os acionistas da Perdigão aceitassem a proposta de compra feita pela Sadia, o passo seguinte seria conseguir o aval de autoridades antitruste ao negócio.
A lei determina que a união de companhias que tenham, juntas, faturamento acima de 400 milhões de reais por ano ou 20 por cento do mercado nacional submetam a operação ao sistema brasileiro de concorrência. Esta seria uma situação muito parecida com a negociação Nestlé-Garoto, quando envolvia a líder do mercado e a segunda maior. A SDE e a SEAE, vinculada à Fazenda, teria 60 dias para avaliar o negócio e emitir um parecer. Finalmente, então, a transação chegaria às mãos do CADE, que tem outros dois meses para tomar uma decisão. A autarquia poderia impor restrições à fusão, rejeitá-la ou aprová-la de forma incondicional.
A fusão, se concluída, seria a maior do setor corporativo brasileiro desde que a então Brahma comprou a concorrente Antarctica para criar a AmBev, em julho de 1999.
Liderança Relativa
Mesmo com a compra da Perdigão, a Sadia ainda seria um quarto do que é a Tyson Foods, maior empresa de carnes dos Estados Unidos, e um décimo do que é a Cargill, maior empresa agrícola do mundo.
A nova empresa teria uma receita líquida, considerando os dados das duas empresas em 2005, de 5,1 bilhões de dólares, contra 26 bilhões de dólares da Tyson e 11,4 bilhões de dólares da Smithfield, que também atua no setor de carnes.
Concentração
Entretanto, com a união das empresas, haveria a concentração de alguns itens, como as pizzas prontas, que teriam concentração de 60% de produção no mesmo grupo, presunto (64,5%), pratos prontos (91%) e tortas salgadas (92,4%). A participação no conjunto de suínos e aves não chegaria a 26%, segundo a Sadia.
O presidente da Sadia, Fontana disse na época que o preço dos produtos no mercado não teria aumento com a fusão das duas principais empresas de alimentos industrializados. Fontana disse ainda que, se a aquisição fosse confirmada, a Sadia manteria a marca Perdigão no mercado e os funcionários da concorrente não seriam cortados. "A mão-de-obra treinada e especializada é muito importante, é um ativo precioso", disse o diretor de Finanças da Sadia, Luiz Murat Junior.
Após recusar a oferta, a Perdigão surpreendeu ao publicar, nos sete principais jornais do país, um amplo anúncio em que dá "parabéns" à concorrente Sadia por "concluir o que todo mundo já sabe", conforme o texto.
Publicado em página dupla, o texto dizia: "Que a Perdigão está crescendo num ritmo acelerado todo mundo já sabia. Que a qualidade dos produtos Perdigão é cada vez mais reconhecida pelos consumidores, também. O que ninguém sabia é que até a Sadia percebeu isso. Parabéns ao nosso concorrente por concluir o que todo mundo sabe". E concluiu: "Perdigão. Todo mundo adora. Até o concorrente."

Fonte:
http://noticias.uol.com.br/economia/ultnot/valor/2006/07/17/ult1913u53713.jhtm
http://noticias.uol.com.br/economia/ultnot/reuters/2006/07/17/ult29u49383.jhtm
http://www.estadao.com.br/ultimas/economia/noticias/2006/jul/17/174.htm
http://www.correiodesergipe.com/lernoticia.php?noticia=1635

Questão escolha simples:
Qual foi a oferta publica feita inicialmente pela Sadia?
a) 3,73 bilhoes
b) 3,83 bilhoes
c) 3,88 bilhoes
d) 2,73 milhoes

Questão dissertativa:
Qual foi a forma criativa encontrada pela Perdigão para responder à oferta pública realizada pela Sadia?
Resposta esperada:
Responder de uma maneira pública tambem, ao publicar nos sete principais jornais do país um amplo anúncio em que da “parabéns” a concorrente Sadia por “concluir o que todo mundo já sabe”.

Publicado em nome de Maria Manoela Pinheiro Machado

Líder: Luiza Helena Trajano "Magazines Luiza"

Todas as segundas-feiras às 7h45 em ponto, milhares de funcionários das 352 lojas do Magazine Luiza, em todo o Brasil, se preparam para começar a semana. De mãos dadas, eles cantam os hinos nacional e da companhia, tão entusiasmados como fiéis em um culto evangélico. Os novos funcionários se apresentam, sendo recebidos com saudações de boas-vindas e aplausos do restante do grupo. Presentes são dados àqueles que comemoram aniversário, e a multidão canta novamente - desta vez o "Parabéns pra Você". Finalmente, todos baixam a cabeça em uma oração grupal antes de se dirigirem ao trabalho. Os funcionários examinam as últimas estatísticas de vendas, certificando-se de que estão no rumo certo para alcançar a meta mensal. As promoções de marketing da semana são exibidas em apresentações de PowerPoint, e as reclamações dos fregueses são divulgadas para que todos aprendam com elas. "Queremos ver as pessoas felizes e trabalhando juntas como um grupo", diz Luiza Helena Donato Trajano Rodrigues, diretora-executiva do Magazine Luiza, que é a idealizadora do ritual matinal da segunda-feira.
Luiza Helena Donato é francana, casada e mãe de três filhos. Desde 1991, quando o Magazine Luiza criou uma holding, tornou-se diretora-superintendente da empresa.
Iniciou suas atividades profissionais no Magazine Luiza aos 12 anos, quando abdicou das férias escolares para trabalhar na loja. Quando ingressou profissionalmente na empresa, aos 18 anos de idede, passou por todos os departamentos do grupo, da cobrança à gerência, das vendas à direção comercial, até tornar-se superintendente.
O Magazine Luiza foi fundado há quase meio século por seus tios, Pelegrino José Donato e Luiza Trajano Donato. A história começou quando eles adquiriram uma pequena loja de presentes. Nos seus primeiros anos, a loja se chamava "A Cristaleira", em uma referência às suas grandes vitrines. Poucos anos depois, à medida que se expandiu, os fregueses votaram em uma pesquisa pela mudança do nome para Magazine Luiza, em homenagem à tia de Luiza Rodrigues. O casal Donato, que não teve filhos, está atualmente aposentado, embora continue ajudando a gerenciar a holding do grupo.
Graças ao estilo dinâmico de gerenciamento de Rodrigues e ao seu talento especial para adotar novas estratégias de vendas, o Magazine Luisa, que era uma cadeia de lojas relativamente pequena, se transformou na terceira maior varejista de produtos não alimentícios em pouco mais de uma década. Um outro fator importante para o sucesso do Magazine Luiza é a queda de Luiza Donato Rodrigues por inovações. Treze anos atrás, quando ela se tornou a diretora-executiva, decidiu que já era hora de sacudir a estrutura gerencial familiar para garantir a sobrevivência de longo prazo da companhia. Foi então que criou uma holding para administrar os bens do grupo, que incluem concessionárias de automóveis e imobiliárias, e criou uma comissão diretora para gerenciar as operações diárias da rede de lojas.
Ela também simplificou o processo de tomada de decisões, dando aos gerentes de lojas e representantes de vendas experientes a autoridade para estabelecer preços e fornecer crédito. Isso significava encontrar formas de crescer enquanto ao mesmo tempo continha as despesas. Assim, um ano depois, bem antes de os brasileiros se familiarizarem com as compras pela Internet, Luiza Rodrigues se aventurou pelo território do comércio eletrônico. Visando cidades rurais e bairros urbanos pobres, o Magazine Luiza começou a abrir versões despojadas das suas lojas, onde os mostruários ficam vazios, exceto pelos bancos de computadores, que são utilizados pelos representantes de vendas para ajudar os consumidores a visualizarem as mercadorias da loja.
O segredo do sucesso, segundo Luiza, é profissionalismo, velocidade, qualidade e agilidade, tendo o cliente como centro do negócio e nunca perdendo de vista a responsabilidade social. A atenção aos funcionários é destacada por Luiza como um aspecto- chave. Treinamento, apoio familiar e incentivo à carreira são privilegiados, segundo ela. E isso deu frutos. Na edição de 2003 do ranking do Guia Exame, o Magazine Luiza foi escolhido a melhor empresa para se trabalhar no Brasil. Entre os benefícios que fariam arrepiar muitos consultores, a empresa oferece o cheque-mãe a seus funcionários. Trata-se de uma ajuda mensal de um salário mínimo para quem possui filhos até dez anos e 11 meses.
A inovadora forma de administrar instituída pelo Magazine Luiza ganhou fama internacional. Em 2007, a história da empresa tornou-se um dos cases permanentes, estudados pelos alunos de Harvard, nos EUA, uma das mais importantes instituições de ensino do mundo. Este estudo destaca alguns aspectos surpreendentes que marcam a administração do Magazine Luiza. Um deles é a forma de liderança instituída por Luiza Helena. Outro item importante é a organização, que permite ao Magazine Luiza manter sua cultura, mesmo com a acelerada expansão. A lealdade que a empresa conquistou dos funcionários, a forma de comunicação com fornecedores e as estratégias inovadoras de se relacionar com os clientes também chamam a atenção.
Hoje, o Magazine Luiza possui 352 lojas, distribuídas por sete estados brasileiros, São Paulo, Minas Gerais, Goiás, Mato Grosso do Sul, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Nosso desenvolvimento tem sido fundamentado no espírito da honestidade e no bom trato ao cliente, sem esquecer, é claro, da valorização de nossos maiores incentivadores, os mais de 10 mil funcionários do Magazine Luiza.

Fonte:
http://www.maxpressnet.com.br/noticia-boxsa.asp?TIPO=PA&SQINF=259232

http://www.etco.com.br/novo/noticias/noticia01.htm

http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0857/negocios/m0078722.html

http://entrevistaceo.blogspot.com/2006_12_01_archive.html

Questão escolha simples:
Em que ano Luiza tornou-se diretora superintendente da empresa?
a) 1984
b) 1991
c) 1999
d) 1981

Questão dissertativa:
Como se chamava, inicialmente, a loja que originou os Magazines Luiza?
Resposta esperada:
A Cristaleira, em uma referência as suas grandes vitrines.

Publicado em nome de Maria Manoela Pinheiro Machado

Negociação: Record compra Caldas Junior

A Record é uma empresa televisiva em plena expansão no Brasil. Ela recebe apoio da Igreja Universal do Reino de Deus e de seus inúmeros fiéis, que gostariam de ver a sua igreja com influência cada vez maior.
Quando o bispo Edir Macedo notou que com apenas programas religiosos em sua grade de horários, a Record não decolaria na audiência, ele resolveu inserir atrações mais populares na programação. Também resolveu firmar contratos com redes presentes em outros estados que não São Paulo, além de construir as suas próprias emissoras, e assim expandir o alcance de sua empresa.
Com o lema, “No Caminho do Sucesso”, criado em 2004, a Record alcançou o 2º lugar em audiência, no mês de março deste ano. Seus planos de liderança levaram-na a querer comprar a Pampa, emissora que tinha um contrato de programação conjunta com ela já há 10 anos. Então, chegou a vez da Rede Guaíba, das rádios AM e FM, e do Correio do Povo do grupo de Renato Ribeiro. Este aceitou a proposta de aproximadamente R$ 100 milhões, de certo porque o lucro líquido da empresa já não é tão virtuoso. Este valor porém, foi baixo para quem deseja se consolidar tão promissoramente no mercado midiático gaúcho.

Obs: Eu tentei conseguir informações com os funcionários do Correio do Povo, lá no prédio Hudson, mas parece que os ex-proprietários mantiveram os detalhes em segredo, para todos.
Centro de Documentação e Informação (CDI) da RBS, localizado na esquina da
Av. Ipiranga com a Av. Érico Verissímo.

Fonte: Jornal Zero Hora, dias 22 de fevereiro e 13, 17 e 21 de março.

Questão escolha simples:
Qual é a relação entre a Igreja Universal e a Rede Record segundo a apresentação?
a) Apesar das duas instituições se apoiarem muito mutuamente, procuram separar essas relações de qualquer envolvimento financeiro.
b) Elas não possuem relação alguma.
c) A IURD tem um contrato com a Rede Pampa, de transmissão, aqui no Rio Grande do Sul, enquanto que a Record tem um canal próprio no nosso Estado.
d) A Rede Record é um braço gaúcho da Igreja Universal que atua com outras marcas radio televisivas no nosso país.
e) Elas mantêm relações muito extensas, onde a Igreja Universal, muitas vezes, financia a expansão da Rede Record.

Questão dissertativa:
Na sua opinião, essa negociação foi boa para o Estado e para você, particularmente?
Resposta esperada:
???

Líder: Breno Caldas

Breno Caldas, natural de Porto Alegre, sucedeu seu pai, Francisco A. V. Caldas Júnior, no jornal que tornar-se-ia o 1º em rentabilidade e o 6º em lucro líquido de todas as publicações brasileiras de sua época.
Na direção do Correio do Povo, Breno tornou-se o 6º homem mais rico do Brasil. Porém, ao contrário do que alguns pensariam, ele não conseguiu tal feito através de desvios financeiros ou jogadas ilícitas. Não, o homem que gastou 90% de sua fortuna pessoal para tentar reerguer a empresa que amava, tinha outros atributo capazes de levá-lo ao sucesso.
Breno percebeu que uma das características que destacavam o Correio dos demais jornais, um de seus pontos fortes, era a sua imparcialidade. Enquanto outras empresas jornalísticas da época costumavam a posicionar-se politicamente, o Correio se diferenciava mantendo-se muito mais neutro. Então, Breno raciocinou que não precisaria desempenhar mais que suas atribuições de diretor para alcançar seus objetivos pessoais e financeiros, se satisfazer, no que tangia ao sucesso do Correio.
Outras características importantes que levaram Breno ao sucesso foram: sua modéstia, se culpava por todos os erros gerenciais e atribuía as vitórias a todos, publicamente; era cauteloso; era centralizador na direção da empresa; tentava inovar sempre (buscava novas tecnologias na Europa e nos EUA regularmente); construiu uma imagem de homem íntegro, digno de ser seguido; se dizia uma aventureiro (este era o nome de seu veleiro), gostava de correr riscos; tinha muita energia, gastava ( e gostava de) horas planejando e executando, até mesmo além do que se poderia esperar de seu trabalho; gostava de visitar os funcionários, e de visualizar as tarefas em andamento; se sentia realizado no cargo de “diretor do Correio do Povo”. Outro fator que o ajudou a vencer foi o fato de ele ter sido um jornalista obcecado, de ter passado 7 anos trabalhando como redator, antes de assumir a direção, e ter conhecido bastante o negócio.

Fonte: Livro "Meio Século de Correio do Povo - Glória e agonia de um grande jornal", de Breno Caldas e José Antonio Pinheiro.
Site http://pt.wikipedia.org/

Questão escolha simples:
Assinale a alternativa correta:
a) Breno gostava muito de delegar poder, sentia que o empowerment era um dos processos mais agradáveis dos líderes;
b) O Correio do Povo seguiu muito a orientação política de Caldas Júnior, quando começou a publicar suas notícias, sempre cheias de conotações federalistas;
c) Breno conheceu e até mesmo se deu bem com a maioria dos presidentes militares. Ao mesmo tempo, mantinha relações harmoniosas com a oposição ao regime, como por exemplo o político Leonel de M. Brizola.
d) A Rádio Guaíba foi um alavancador estratégico dos negócios de Breno, que obteve a liquidação de suas dividas em poucos anos após a consolidação da Televisão.
e) Breno se formou em medicina e cuidava de gansos, touros e outros animais diversos na sua fazenda, antes de assumir a direção do Correio do povo.

Questão dissertativa:
Foram os bancos privados ou públicos que mais ajudaram Breno Caldas no período de crise?
Resposta esperda:
Os privados

Negociação: Pinault-Printemps compra Puma

O grupo francês Pinault-Printemps-redoute assume controle da 3º maior fabricante de artigos esportivos do mundo - Puma
O grupo PPR adquiriu 27,1% do capital social da empresa alemã, por 1,4 bilhão de euros e anuncia oferta pública aos demais acionistas, a um preço de 330 euros por ação, com isso o valor da empresa sediada em Herzogenaurach sobe a 5,3 bilhões de euros. Pinault garantiu que a Puma continuará existindo como empresa autônoma e que não se planejam mudanças nos quadros da empresa nem o fechamento de filiais.
O grupo francês, que atua em 75 países e emprega 78.000 funcionários faturou em 2006 17,9 bilhões de euros e cita por meio do presidente François-Henri Pinault que a transação é um marco na estratégia de crescimento da empresa.
Já a empresa alemã, emprega 7.800 funcionários espalhados por 80 países, tendo em 2006 um faturamento inferior a 2005 (- 7,9%), entre os motivos da queda esta o investimento na copa do mundo.
Ambas as partes ficaram satisfeitas com a negociação, tendo como prova disso a oferta da PPR pelo restante das ações e pela recomendação de Zeitz aos acionistas da Puma, em aceitar a oferta do grupo francês.

Fonte: ???

Questão escolha simples:
A Puma atua em 80 países onde são empregados:
a) 7.800 funcionários
b) 78.000 funcionários
c) 80.000 funcionários
d) 8.700 funcionários

Questão dissertativa:
Qual foi o faturamento da Puma em 2006 diante da queda de 7,9% em relação a 2005?
Resposta esperada:
2,4 bilhões de euros

Publicado em nome de Darien Matielo

Líder: Elói D'Ávila de Oliveira

"O empreendedor faz a ponte entre o possível e o impossível, e como resultado faz o impossível acontecer" Elói D'Ávila de Oliveira

Elói é dono da maior emissora de passagens aéreas da América Latina - FLYTOUR, que em 2005 fechou o ano com R$1,4 bilhão em vendas, 1.350 colaboradores e 140 unidades de negócio em todo o Brasil. Esses dados não seriam tão surpreendentes se não partissem de alguém que aos 8 anos de idade fugiu de casa, morou na rua e desde então passou a superar-se.
Ficou por 4anos em frente ao Copacabana Palace no RJ se virando como podia, vendia pastéis, lavava e guardava carros, engraxava sapatos, enfim, fazia de tudo um pouco para sustentar-se.
Foi neste mesmo lugar que uma guia de turismo o convidou para trabalhar na empresa de turismo de renome na época Stella Barros, foi seu primeiro contato com o turismo e diante do encantamento nunca mais saiu, trabalhou em inúmeras agências no Rio depois em São Paulo ,até que em 1979 realizaria seu sonho, abrir sua própria empresa.
Acostumado às dificuldades, Oliveira, lida brilhantemente com o instável setor de turismo.
Em 1992, quando o Brasil passava por um momento de crise diante da inflação, ele cria a divisão de franquias da Flytour. Em 2001, ano dos atentados terroristas dos Estados Unidos que detonaram uma das piores crises da aviação mundial, Oliveira inova mais uma vez, a Flytour passa a emitir bilhetes eletrônicos por meio da internet, foi a pioneira na atividade no país.
Elói diz que momentos de crise devem ser enfrentados com criatividade e investimentos.
O sucesso da empresa é creditado, por seu dono, às relações profissionais estabelecidas dentro dela. "Por não ter estudado, eu dependo muito dos meus colaboradores; me cerquei de bons funcionários e parceiros.
E eles sabem disso. Na minha opinião ,quanto mais precisamos das pessoas, mais elas confiam em nós. Acho que essa sintonia que tenho com meus colaboradores é a mola propulsora da Flytour" diz Elói D'Ávila de Oliveira.
Avesso a gurus, que ditam regras às corporações e faturam milhões com vendas de livros, Oliveira é quem tem a missão de incentivar seus colaboradores, quando tem que recorrer a palestrantes convida esportistas, por serem pessoas acostumadas a desafios. O planejamento estratégico da empresa também é feito por ele junto a seus franqueados.
Uma das maiores dificuldades encontradas por Elói é fazer com que seus funcionários estejam enganjados com a empresa, por se tratar de uma empresa de serviços, o produto é formado pelos profissionais, a quem ele dedica bastante atenção.
Três pilares da Flytour:
- Humildade para aprender, paciência para transformar e esperança para realizar.

Fonte: ???

Questão escolha simples:
Com que idade Elói D'Ávila de Oliveira saiu de casa:
a) 18 anos
b) 12 anos
c) 8 anos
d) 16 anos

Questão dissertativa:
Avesso a gurus,o empresário opta por ____________ para fazer palestras aos seus colaboradores.
Resposta esperda:
esportistas

Negociação: Gol compra a Varig

Gol compra Varig por US$ 320 milhões

A Gol anunciou no dia 28 de março de 2007, a compra da concorrente Varig, após meses de especulação, por cerca de US$ 275 milhões.
A empresa vai assumir também R$ 100 milhões (cerca de US$ 45 milhões) em debêntures (valores mobiliários representativos de divida de médio e longo prazo que asseguram a seus detentores -debenturistas- direito de crédito contra a companhia emissora) da Varig, o que pode elevar o valor da compra para aproximadamente US$ 320 milhões.
Além das debêntures, a operação prevê o pagamento de US$ 98 milhões e a entrega de 6,1 milhões de ações preferenciais emitidas pela Gol, representando cerca de 3% das ações da Gol.
O presidente da Gol, Constantino de Oliveira Jr., informou que a marca Varig será mantida e que "As empresas atuarão de forma independente. Cada uma delas se apresentará ao mercado com sua vocação natural para a prestação de serviços".
A Varig terá uma oferta de serviços diferenciados, com vôos diretos entre os principais centros econômicos nacionais e uma relevante malha internacional, com mais de dez destinos internacionais. O programa de milhagem Smiles será mantido.
Uma inovação importante será o fim da primeira classe nos vôos internacionais, que terão serviços de classe econômica e executiva. Atualmente, a Varig opera com 17 aeronaves. A Gol aumentará a frota para 34 aviões.
A nova frota possibilitará à empresa oferecer 12 destinos internacionais: Frankfurt, Londres, Madrid, Milão, Paris, Miami, Nova York, Cidade do México, Buenos Aires, Santiago, Bogotá e Caracas.

A Varig entrou em recuperação judicial em junho de 2005 e foi vendida em leilão, um ano depois, para um grupo de investidores nacionais e internacionais, por 24 milhões de dólares. A antiga Varig tem participação acionária na nova Varig.

Comentada há meses pelo mercado, mas sem confirmação, os rumores de compra da Varig pela Gol ganharam força depois que a chilena LAN demonstrou interesse pela companhia brasileira e fez uma opção de compra de ações com adiantamento de US$ 17 milhões, que seriam convertidos em ações ou pagos após negociações. A possibilidade de crescimento da concorrente levou a Gol a formalizar proposta para os controladores da Varig, segundo fontes.

Comparação entre as duas companhias aéreas
GOL - VARIG
Idade: 6 anos - 80 anos
Milhagem: não - sim (Smiles)
Tarifa: baixa - um pouco mais caras
Vôos internacionais: América do Sul - Longo alcance
Serviço de bordo: simples (barra cereais) - um pouco mais sofisticado
Funcionários: 9 mil - 2,2 mil
Aeronaves: 66 - 17
Vôos diários: 630 - não

Rotas nacionais: 48 - 14

Classe (vôos internacionais): única econômica e executiva

Caracterização do mercado doméstico das companhias aéreas

Mercado Doméstico

Como era - Como ficou

TAM 47,33% - TAM 47,33%

GOL 40,26% - GOL+Nova Varig 44,83%

Nova Varig 4,57%

Fonte: ANAC (Agência Nacional de Aviação Civil)

Caracterização do mercado internacional das companhias aéreas brasileiras

Mercado Internacional

Como era - Como ficou (entre as brasileiras)

TAM 61,01% - TAM 61,01%

GOL 18,94% - GOL+Nova Varig 30,76%

Nova Varig 11,82%

Fonte: ANAC

Fonte: Terra Economia. Disponível em: http://br.invertia.com/noticias - Acesso em: 29 março 2007, Jornal Zero Hora, 29/03/07, p.4-6 e Jornal Zero Hora, 30/03/07. Caderno Economia, p. 28-32.

Questão escolha simples:

Em que ano foi fundada a Varig e a Gol respectivamente?
a) 1926 - 1999
b) 1927 - 2000
c) 1928 - 2001
d) 1929 - 2000
e) 1929 - 2001

Questão dissertativa:

Qual é o nome do presidente da Gol?

Resposta esperada:
Constantino de Oliveira Júnior

Publicado em nome de Adilson Batista Rocha de Souza

Líder: Henry Ford

Empreendedor norte-americano, nasceu em Springwells, em 1863 e morreu eu Dearborn, em 1947, aos 83 anos de idade, de hemorragia cerebral.
Henry Ford era de uma família rica de emigrantes escoceses e foi criado numa fazenda, onde passou a infância desmontando coisas, especialmente relógios.
Cursou uma escola de comércio, todavia buscava sempre aumentar seus conhecimentos de mecânica. Depois de concluído seu aprendizado, ligou-se à Westinhouse Engine, ocorrendo ali seu primeiro contato com motor de combustão interna em 1885.
Fundou a Ford Motor Company, com a ajuda de investidores, em 16 de junho de 1903, sendo o primeiro a aplicar a montagem em série, de forma a produzir, em massa, automóveis acessíveis. Em apenas cinco anos ultrapassou seus concorrentes, transformando-se no maior produtor de automóveis do mundo.
No início do século, os carros eram produzidos de forma quase artesanal pelos operários, um de cada vez. Com a linha de montagem, Ford reorganizou a produção para que mais automóveis pudessem ser feitos ao mesmo tempo, dispondo as várias etapas da fabricação de um carro ao longo de uma esteira rolante.
O grande objetivo de Ford era democratizar o automóvel, pois acreditava que todo americano deveria ter um. A maneira de realizar este sonho – segundo o próprio Ford – seria produzir um grande número de carros, com um desenho simples e baixo custo. Ford criou o Modelo T, da cor preta, um carro simples e fácil de usar. Lançado em 1908 com o preço de US$ 850, o Modelo T foi um sucesso instantâneo. Em 1909, a fábrica de Ford produziu 14 mil automóveis e em 1910, conseguiu produzir, em um ano, 34 000 automóveis numa fábrica com 4200 pessoas.
Como o trabalho na linha de montagem era repetitivo e extenuante, Ford aumentou o salário dos operários, oferecendo US$ 5 por dia, o dobro do que a indústria pagava na época. Ele também organizou um plano de ações de lucro, distribuindo 30 milhões de dólares por ano entre seus trabalhadores. Com isso atraiu gente do país inteiro para trabalhar com ele.
Henry Ford introduziu inovações importantes tanto no campo da mecânica como no da gestão: vendas a prazo, fomento da exportação, divisão do trabalho, sistema de retribuição por prêmios, etc.
O crescimento das vendas de automóveis estimulou o aparecimento de postos de gasolina e a construção de estradas asfaltadas. Com o avanço de Ford e de seus concorrentes, fornecedores de peças, revendedores e oficinas de reparos se multiplicaram.
Houve também uma revolução nos costumes. Com o carro, as pessoas puderam viajar mais. As cidades cresceram, e elas podiam morar em bairros mais tranqüilos, longe das áreas centrais. Com o tempo, também surgiram a poluição, o barulho, acidentes e congestionamentos.
Ford era um homem de negócios bastante intuitivo, mas era mau administrador. Gostava de andar pela fábrica e passava muito pouco tempo no escritório. Não tinha paciência para examinar balanços financeiros, detestava banqueiros e mantinha enormes quantias de dinheiro no cofre para não ter que tomá-lo emprestado dos bancos.
Ford possuía uma frota de navios, uma ferrovia e minas de carvão. Uma vez deu US$ 1,5 milhão ao inventor Thomas Alva Edison, seu amigo, para que este criasse uma bateria elétrica para seus carros. Como Edison não conseguiu produzir uma bateria que funcionasse direito, foi dinheiro perdido.
Ford também não era muito bom em marketing. Durante 19 anos, ele produziu apenas um tipo de carro, o Modelo T. Só em 1927 achou que era hora de introduzir mudanças e lançou o Modelo A, com mais cores, mas já era tarde, pois a concorrência estava prestes a ultrapassá-lo. Em 1931, a General Motors virou a número 1 da indústria automobilística e nunca mais abandonou o posto.

Publicou uma obra, Filosofia do Trabalho, em que expõe os seus princípios.
Ford sofreu seu primeiro acidente vascular cerebral em 1938, o que o afastou da vida pública. A empresa familiar, após a sua morte, foi dirigida pelo seu neto, Henry Ford II.
Frases de Henry Ford
"O insucesso é apenas uma oportunidade para recomeçar de novo com mais inteligência."
“A única segurança real que um homem pode ter neste mundo é uma reserva de conhecimento, experiência e habilidade”.

Fonte: http://www.discoverybrasil.com/autos/henry/index.shtml - Acesso em 13 abril 2007;
http://www.netsaber.com.br/biografias/verbiografia - Acesso em 13 abril 2007 ; http://pt.wikipedia.org/wiki/HenryFord - Acesso em: 13 abril 2007 e KRASS, Peter. Os gênios dos negócios: a sabedoria e a experiência dos maiores executivos e empreendedores. Rio de Janeiro: Elsevier,2004.

Questão escolha simples:

Qual o modelo de automóvel Ford inventou em 1908?
a) F1000
b) Fusca
c) Modelo A
d) Modelo T
e) Modelo F

Questão dissertativa:
Qual era o objetivo de Henry Ford?

Resposta esperada:
Democratizar o automóvel

Negociação: Vinda do Burger King para o Brasil

O Burger King abre em São Paulo sua primeira unidade no Brasil.
A rede norte-americana Burger King, considerada a segunda maior do mundo do segmento de fast-food, atrás apenas do McDonalds, anunciou a abertura de sua primeira unidade no Brasil.
A loja, localizada no Shopping Ibirapuera (São Paulo), começa a funcionar nesta terça-feira.
Em 15 dias, serão inauguradas as unidades do Shopping Tatuapé e Interlagos.
Um grupo de investidores que conta com nomes como Helio Castro Neves, piloto da Fórmula Indy, e o apresentador da Rede Globo, Galvão Bueno, e é encabeçado por Luis Eduardo Batalha, formou a BGK do Brasil, que irá explorar o mercado paulista.
A empresa norte-americana, que não permite a prática da subfranquia, ainda está negociando as parcerias para outros Estados brasileiros.
A meta da BGK do Brasil é abrir 50 unidades em cinco anos. Os investimentos neste período devem somar US$ 20 milhões, sendo que US$ 3 milhões virão da matriz.
O cardápio da rede é similar ao do maior concorrente, com várias opções de hambúrguer, chamados de "whopper", batatas fritas e sorvetes. Os preços dos "combos" são um pouco superiores: a promoção mais barata custa R$ 8,90 e a mais cara R$ 12,90. No McDonalds, o maior valor é de R$ 8,95. Os sanduíches no entanto são maiores e mais pesados. Há ainda a opção das cebolas empanadas (onion rings).
Carne importada
Todo hambúrguer a ser comercializado será importado dos Estados Unidos, Argentina e Paraguai. "O Brasil tem muitos fornecedores mas eles ainda estão se preparando para trabalhar com carne bovina da raça angus", explicou Batalha, em evento nesta terça-feira em São Paulo, que reuniu ainda o presidente internacional da Burger King, Nish Kankiwala, e o presidente da região da América Latina e Caribe, Julio Ramirez.
A rede, com 11.185 restaurantes em 63 países, tem cerca de 8% de seu negócio na América Latina e Caribe, onde opera 677 lojas em 25 países. O Brasil é o nono país da América do Sul no qual a Burger King está entrando. De acordo com Ramirez, a demora para o desembarque no maior país do continente foi motivada pela busca do parceiro ideal e o modelo de negócios mais conveniente e ainda por causa das condições econômicas.
Ramirez estima que as unidades brasileiras devem registrar os mesmos resultados dos restaurantes da rede em todo mundo, cujo faturamento gira em torno de US$ 1 milhão por ano. A empresa conta com um crescimento médio de vendas de 10% ao ano. O Brasil pode em 10 anos responder por 30% do faturamento da região, previu Ramirez. O faturamento global da companhia totalizou US$ 11,1 bilhões no ano fiscal encerrado em junho de 2004.

Fonte: ???

Questão escolha simples:

Qual o maior concorrente direto do Burger King, seja no Brasil ou no Mundo?
a) Sub-way
b) Cachorro do Bigode
c) Pizza Hutz
d) Mc Donald’s

Questão dissertativa:
Cite pelo menos um dos motivos da demora da vinda do Burger King ao Brasil?

Resposta esperada:
Achar um modelo de negócios mais conveniente.
A condição econômica do pais.
Busca por um parceiro ideal.

Publicada em nome de Rodrigo Muniz

Líder: Ray Kroc

"A qualidade de um líder se reflete no modelo que se impõe a si mesmo". Ray Kroc

Apesar de ter se tornado um grande empresário e pela TIME uma das 100 pessoas mais importantes no mundo, até os 35 anos, Ray Kroc não tinha conseguido dar um rumo profissional na sua vida. Nascido em 1902, em Illinois, nos Estados Unidos, levou uma vida itinerante até essa idade. Na adolescência, foi motorista de ambulância na Primeira Guerra Mundial.
Depois da guerra, foi para a Europa e trabalhou como vendedor de copos de papel, na Lily Tulip Company dentro outros empregos trabalhou como pianista de jazz. De volta aos E.U.A mudou para a Flórida a fim de ganhar dinheiro com o boom imobiliário do anos 20.
Nenhum desses esforços deu certo, e em 1926, ele voltou a Europa e a trabalhar na Lily Tulip Company. Mas, Kroc não desistiu da idéia de que um dia seria um empresário de sucesso. Em 1937, ele investiu as economias de sua vida para obter os direitos de marketing exclusivos do Multimixer, um misturador de drinques de cinco hastes. Passou dezessete anos viajando pelos Estados Unidos vendendo o tal aparelho. Então, em 1954, estupefato diante de um pedido de oito misturadores gigantes (que permitiria o preparo simultâneo de até 48 shakes) feito pelos Irmãos Mac Donald’s, proprietários de algumas pequenas lojas de hambúrgueres e shakes na Califórnia, Kroc lhes fez uma visita.
Inspirado pelo negócio que oferecia um cardápio restrito de comida barata, funcionando com uma rápida linha de montagem, Kroc viu o potencial e chance que se abria. Impressionado pelo volume de venda que a loja ostentava e mais ainda porque sabia que tinha mais 7 lojas e que o negócio por ir de vento em popa, poderia crescer e comprar mais máquinas Multimixer. Os irmãos Mc Donald’s, já tinham vendido franquias, mas muitas não mantinham os padrões e prejudicavam a imagem do estabelecimento. Mesmo assim, conseguiu convencer eles a franquear novas lojas dentro de um rigoroso padrão de trabalho, plano e qualidade. Uma das únicas exigências era a de que todos os restaurantes deveriam ter a aparência exata daquele de San Bernardino.
Venderia franquias da marca a US$ 950 cada. Ficaria com 0,5% dos resultados e 1,4% iria para a conta dos irmãos. A rede imaginada por Kroc nasceu com uma lanchonete nas imediações de Chicago, em 1955. A loja, uma cópia perfeita da máquina de fazer sanduíches de San Bernardino, vendeu US$ 366 no primeiro dia de funcionamento e logo tornou-se lucrativa. No final daquela década, a rede McDonald's contabilizava 200 restaurantes, a maioria franqueada, e 400 milhões de hambúrgueres vendidos.
Para aumentar a rentabilidade do negócio, em 1961, Kroc comprou a parte dos irmãos McDonald por US$ 2,7 milhões e investiu na expansão da rede.
Num esquema que até hoje é posto em prática, a rede começou a comprar terrenos e alugá-los para os franqueados. Mas o McDonald’s não era a única cadeia de restaurantes desse tipo que começava a surgir nos Estados Unidos. Com a concorrência apertando, Kroc tornou-se obsessivo com o controle de qualidade, limpeza e o serviço nas lojas. Resenhou os sanduíches e reprojetou todo o processo de preparo do mc donalds, para conseguir que cada ingrediente fosse sempre igual, do molho dos lanches à dosagem de sal nas batatas fritas. Para construir uma cadeia, era necessário impor uma disciplina para refinar procedimentos operacionais e rejeitou a idéia de não haver qualquer ciência na produção de hamburgers. A percentagem de gordura, peso, diâmetro, porção de ingredientes eram cuidadosamente especificadas.
Ray Kroc chegou a desenvolver em laboratório um método para produzir as batatas fritas perfeitas. Kroc considerava os franqueados como parceiros de negócios e não apenas como clientes, diferenciando-se da concorrência. Queria convencê-los a adaptar um sistema operacional novo, ou seja, identificar o serviço prestado e associá-lo ao valor da marca McDonald’s - solução revolucionária que garantiu a uniformidade do serviço nas diversas lojas. Este foi um dos objetivos de um programa de formação criado em 1961, mais tarde conhecido como universidade do hambúrguer, que assentava nos quatro princípios de Kroc: qualidade, serviço, higiene e valor.
Esta concepção fazia do franqueado o gestor de um negócio, fiel aos requisitos definidos. O Big Mac, “Grande Campeão’ foi criado em 1968 por Jim Delligatti, um franqueado do McDonald’s da cidade de Pittsburgh. Nos anos 70, Kroc despejou milhões em propaganda. Em 1972, suas 2,2 mil lojas vendiam mais de US$ 1 bilhão e Kroc achou que era hora de expandir os negócios no exterior. Em menos de uma década, a rede McDonald’s já tinha se tornado uma marca reconhecida no mundo inteiro. Quando Kroc morreu, em 1984, havia mais de 7.500 lojas no mundo, com vendas anuais de mais de US$ 8 bilhões.
Dia 5 de outubro é o Dia do Fundador do McDonald's, Ray Kroc um programa inédito chamado de Global Open Doors promove maior integração entre os restaurantes e o público, programando visitas de consumidores, profissionais de saúde e formadores de opinião à cozinha e outras instalações dos restaurantes para mostrar o mecanismo de funcionamento que garante o alto padrão de qualidade de seus produtos e serviços.
Mc Donald’s hoje é uma das marcas mais conhecidas no mundo e se transformou num símbolo dos EUA - o que lhe garante status de alvo de protestos anti-americanos ou anti-capitalistas. Nos últimos anos, enfrenta a crescente preocupação com o problema da obesidade, incluindo ações na Justiça e acusações de que seus esforços de marketing, especialmente os dirigidos ao publico infantil, incentivam a alimentação pouco saudável.

Fonte: http://www.portaldofranchising.com.br , http://www.mcdonalds.com.br , http://www.franklincovey.com.br , http://mundodasmarcas.blogspot.com

Questão escolha simples:
Ray Kroc foi motorista de ambulância na adolescência em qual guerra?
a) Primeira Guerra Mundial
b) Guerra do Paraguai.
c) Segunda Guerra Mundial
d) Guerra Fria

Questão dissertativa:
Por quantos dólares Ray Kroc vendeu as primeiras franquias e qual sua porcentagem sobre os resultados?
Resposta esperada:
Ray Kroc vendia franquias da marca a US$ 950 cada. Ficaria com 0,5% dos resultados.

Líder: Antônio Alberto Saraiva

Habib’s é a maior rede de fast-food árabe com mais de 270 lanchonetes no Brasil.
A primeira loja foi inaugurada em 1988 em São Paulo e tinha como item principal de cardápio, a comida árabe. Com o crescimento da rede o cardápio se diversificou e hoje conta com mais de 60 itens, desde sanduíches até sorvetes, tendo se tornado parte da cultura paulistana.
O crescimento da rede Habib's se confunde com a história do seu fundador, Antônio Alberto Saraiva, que iniciou em 1988 com uma loja na Rua Cerro Corá, na cidade de São Paulo. Quando criança, o Dr. Alberto (como é tratado internamente por todos na rede Habib's) dividia com os pais, portugueses como ele, o sonho de ser médico. Esse fato fez com que no começo da década de 70 a família Saraiva se mudasse de Santo Antônio da Platina, no interior do Paraná, para São Paulob capital, a fim de dar a oportunidade ao filho mais velho de ingressar no curso de Medicina. Como meio de sustento da família, inicia a operação com uma padaria no bairro comercial do Brás, Zona Leste da cidade.
A tragédia e a dedicação pessoal marcaram a vida do Dr. Alberto e de todos da família Saraiva, primeiro o esforço pessoal necessário para se preparar durante alguns anos até conseguir passar no vestibular de medicina da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo. O tempo de estudo sempre foi compartilhado com o trabalho durante todo o período da faculdade. Segundo quando a violência da cidade grande mudou o seu destino: em assalto ao estabelecimento comercial, seu pai foi assassinado.
Assumindo o negócio, começaria também a sua história de sucesso. Pela necessidade (sendo o primogênito) e não por experiência profissional, passa a administrar o negócio que no momento era a única fonte de renda da família. A prosperidade não apareceu por acaso, o Dr. Alberto mostrou uma capacidade de aprendizado incomum e talento inato para o comércio. Nessa época, o Brás e as proximidades contavam já com várias padarias, percebeu que a solução era oferecer algo especial na forma de promoções, atrair a clientela e buscar a redução nos custos.
Com o sucesso da padaria que lhe deu a experiência base do negócio no setor alimentício, o Dr. Alberto partiu para outros empreendimentos no mesmo ramo com churrascaria, pizzaria e pastelaria, sempre de casa cheia. Além disso, concluiu com méritos o curso de medicina. Com a habilitação de médico e depois de dois anos de estágio em um pronto-socorro, o Dr. Alberto passou a se dedicar exclusivamente ao comércio e a operação das sua lojas.
Desde os tempos da padaria, ainda como estudante aprendeu e aperfeiçoou as receitas dos produtos comercializados, o que lhe valeu uma habilitação prática de chef (chefe de cozinha).
Por acaso, um certo dia o Dr. Alberto contratou um cozinheiro experiente que conhecia a culinária árabe, típica da colônia sírio-libanesa de São Paulo. Logo percebeu que os restaurantes especializados nesse tipo de comida eram raros e com preços não acessíveis: “Ali é que decidi tentar um fast-food de comida árabe e preços acessíveis”, relembra o empresário.
De modo a garantir a variedade do cardápio e de não apostar somente em produtos específicos, aproveitou a sua experiência profissional e incluiu outros produtos mais comuns ao público brasileiro: pizza, pastel e chope. Sem muita pretensão, inaugurou a primeira loja em 1988 em São Paulo. Atualmente, a rede apresenta números invejáveis, conforme os dados do ano de 2005: 12.000 empregos diretos e 284 lojas no Brasil.
Hoje, mais de 90% dos insumos usados na produção de quibes, esfihas, pizzas, beirutes e outras especiarias da rede vêm das próprias empresas de Saraiva. Ele é o inimigo número um da terceirização. É dono, por exemplo, do latícinio Promilat, que capta de suas próprias fazendas o leite usado na fabricação dos queijos que recheiam esfihas e pizzas. Também é proprietário de uma fábrica de sorvetes, a Icelip’s, e de uma produtora de doces, a PBBT. Tem ainda a Arabian Bread, que faz pães e massas, sem contar a própria agência de publicidade – PPM – a imobiliária Planejj e a Vector 7 Engenharia que, juntas, são responsáveis pela descoberta de pontos de locação e pela construção e arquitetura das lojas. O resultado de toda essa operação sem intermediários pode ser verificado no cardápio da rede, onde uma simples esfiha custa R$ 0,49 e uma pizza grande de mussarela sai por R$ 7,90. “Os únicos insumos que compro de fora são a farinha e a carne”,
Segredo
O Cliente precisa levar vantagem em tudo
A capacidade de vender é o principal trunfo do empreendedor Alberto Saraiva. Do pãozinho à esfiha, o empresário sempre se preocupou em oferecer com eficiência seus produtos. "As vendas sempre crescem quando são oferecidas vantagens aos clientes", diz Saraiva. Outra estratégia seguida fielmente é a de controlar bem os gastos. Mais uma vez, o objetivo é oferecer os melhores preços. "É para registrar todos os gastos que o português da padaria tem sempre uma caneta atrás da orelha", afirma o empreendedor.

Fonte: ???

Questão escolha simples:
Quando e aonde foi inaugurada a primeira loja do habibs?
a) 1988 em São Paulo
b) 1988 no Rio de Janeiro
c) 1987 em São Paulo
d) 1987 no Rio de Janero

Questão dissertativa:
Qual o segredo de Alberto Saraiva?
Resposta esperada:
O cliente sempre deve levar vantagem

Negociação: Fensa compra controle da Kaiser

FEMSA Fomento Econômico Mexicano S.A. Femsa compra controle da Kaiser por US$ 68 milhões Depois de mais de seis meses de negociações - com idas e vindas e do declarado descontentamento da MolsonCoors - a multinacional continua acionista minoritária da Kaiser, com 15% do capital total. O controle fica nas mãos da Femsa, dona de 68%. Já a holandesa Heineken - sócia da Kaiser desde 1983, quando comprou 10% e gradativamente aumentou sua participação - diminui seu percentual de 20% para 17%. Nas últimas duas semanas, a transação chegou a ser estimada em US$ 100 milhões, considerando-se a compra de 80% da empresa. Oficialmente, a Femsa assume um passivo de US$ 60 milhões. A MolsonCoors está obrigada a indenizar a Femsa Cerveza em determinadas circunstâncias. Isto porque as contingências - tributárias trabalhistas e fiscais - podem chegar a R$ 450 milhões, apurou o Valor. O montante pode oscilar porque boa parte das pendências está sendo contestada pela Kaiser na Justiça e na Receita Federal. Apesar de garantir que manterá a atual gestão, pilotada por Fernando Tigre, a Femsa deixou claro que vai assumir a dianteira do negócio. Em comunicado, adiantou que montará um novo conselho, no qual elegerá cinco dos sete membros. MolsonCoors e Heineken terão apenas um representante cada. A empresa mexicana também diz que reforçará a equipe brasileira, colocando funcionários da Femsa nas áreas de vendas, marketing e produção. Hoje, a Femsa - maior engarrafadora da Coca-Cola na América Latina - já distribui o portfólio de produtos Kaiser na Grande São Paulo, litoral paulista, Campinas e Mato Grosso do Sul. " Essa é uma oportunidade única para a Femsa Cerveza, pois o mercado brasileiro é um dos maiores e com maior potencial de crescimento no mundo " , diz José Antonio Fernández, presidente da Femsa, em nota oficial. " Este também é um grande desafio, uma vez que existe muito por ser feito para recolocar o negócio em um caminho de crescimento rentável. " No comunicado, a Femsa ressaltou que passa a ser a única empresa com operações cervejeiras em dois dos mercados mais atrativos do mundo: México e Brasil. O mercado mexicano soma 67 milhões hectolitros por ano, enquanto o brasileiro, 85 milhões de hectolitros. Dona de marcas como Sol, Tekate e Dos Equis, a Femsa Cerveza terá com a Kaiser uma espécie de escudo para defender o território mexicano de uma possível ofensiva da AmBev, além de disputar diretamente a praça brasileira. Com a compra da Kaiser, a Femsa assume 8,5% do mercado nacional, segundo os últimos dados do instituto A/C Nielsen, relativos a dezembro. A mexicana vai enfrentar a poderosa liderança da AmBev, dona de 69,4% de participação e das três principais marcas do segmento, Skol, Brahma e Antarctica. Terá o desafio de tentar recuperar uma empresa que já teve mais de 17% do mercado nacional. A situação da Femsa na terra natal é bem diferente. Apesar de estar em segundo lugar no pódio - perdendo para a primeira colocada Modelo, também mexicana - a Femsa tem cerca de 40% de participação. Na guerra mundial do mercado cervejeiro, Heineken, MolsonCoors e Femsa - os três novos sócios na Kaiser - já são velhos parceiros. Têm conexões comerciais de venda e distribuição em vários países do mundo. A Molson Coors distribui Heineken no Canadá. A Heineken (ou empresas coligadas), por sua vez, vende cervejas da MolsonCoors na Europa. Acionista da Kaiser, a Molson, tem parceria semelhante com a Femsa, que distribui Coors Light no México. Além disso, desde de janeiro do ano passado, a Heineken vende e distribui as marcas de cerveja da Femsa nos Estados Unidos. Ranking no Brasil 1° AmBev 2° Schincariol 3° Femsa 1) Por quando a Femsa comprou a Kaiser. A) 68 Milhões de reais B) 68 milhões de dólares C) 68 milhões de euros D) 68 milhões de pesos 2) O que significa Femsa? Fomento Ecomomico Mexicano S A

Publicado em nome de Michael Peringer Teixeira

LÍder: Henri Nestlé

(Henri Nestlé, Farmacêutico e inventor germânico nascido em Frankfurt, Alemanha, fundador da NESTLÉ)

A partir dos 15 anos começou a interessar-se por química e farmacologia, mas em função de problemas políticos no seu país, exilou-se na Suíça. Em seguida trabalhou como farmacêutico (1834-1839) e realizou muitos experimentos inventando novas bebidas e soluções.

Em Vevey, adotou a grafia francesa de seu nome.

Interessado na industrialização de alimentos, adquiriu una pequena propriedade para produção de azeite para consumo humano e para uso em bebidas alcoólicas, vinagre e outros produtos alimentícios.

Logo desenvolveu um projeto para beneficiar águas minerais, com e sem gás carbônico, além de limonada gasosa, tornando-se um dos pioneiros na fabricação de bebidas de mesa engarrafadas e aromatizadas.

Demonstrando preocupação com os elevados índices de mortalidade infantil, começou a estudar (1843) um produto que se revelasse eficaz na alimentação das crianças nos primeiros meses de vida, baseado, segundo dizia, no "bom leite de vaca".

Devido a uma depressão econômica circunstancial, abandonou o negócio de bebidas e suas pesquisas em alimentos, para se dedicar à iluminação pública e à produção de gás.

Em 1867 ele apresentou o invento que o tornou famoso. James Charles Louis Schnetzler, filho de um amigo e colaborador em seus inventos, com poucos meses de vida encontrava-se em precárias condições de saúde por não poder se alimentar com o leite materno. Sem perspectiva de sobrevivência, eles decidiram administrar um novo composto alimentar formulado a partir de leite de vaca e farináceos, como experiência e na tentativa de salvar a vida do bebê. Os resultados foram surpreendentes e salvaram o pequeno James. A esse produto milagroso ele deu o nome de farinha láctea, a famosa Farine Lactée Henri Nestlé, e deu início a sua produção industrial. Estava assim criado um produto que revolucionou a alimentação humana e o embrião da primeira empresa alimentar do mundo: a Societé Farine Lactée Henri Nestlé, destinada inicialmente (1867) apenas à produção e comercialização desta nova “farinha”.

A novidade se revelou eficaz na alimentação das crianças nos primeiros meses de vida e, com o enorme sucesso, logo passou a ser exportado para outros países da Europa. Os primeiros carregamentos de Farinha Láctea Nestlé chegaram ao Brasil no final do século XIX.

Fonte: http://www.nestle.pt/ www.dec.ufcg.edu.br/biografias/HeNestle.html

Questão escolha simples:
Identifique duas características de Henri Nestlé:
a) Burocrático e Formal.
b) Autoritário e Conservador.
c) Revolucionário e Autoritário.
d) Criativo e Burocrático.
e) Persistente e Inovador.

Questão dissertativa:
Através do espírito empreendedor Henri Nestlé interessado na industrialização de alimentos, adquiriu uma pequena propriedade para a produção de ________?
Resposta esperada:
Azeite.

Negociação: Perini adquire a divisão De Lantier

Setembro de 2005 - A vinícola comprou a unidade de vinhos da Bacardi-Martini localizada na cidade de Garibaldi. A Vinícola Perini Ltda., situada no Vale Trentino, interior de Farroupilha (RS), adquiriu os ativos imobilizados da Bacardi-Martini do Brasil Indústria e Comércio Ltda., localizados na cidade de Garibaldi, na Serra Gaúcha.

As partes não revelam o valor do negócio, mas de acordo com estimativas do mercado se aproxima de R$ 10 milhões, envolvendo áreas que somam 19 mil m² de pavilhões, onde estão o escritório e a cantina, além de 12 hectares de vinhedos, situados entre Garibaldi e Carlos Barbosa.

De uma capacidade de armazenagem de 7,5 milhões de litros, a Perini passará a ter condições de armazenar 20 milhões de litros. Em termos numéricos, a capacidade estática de produção é de 30 milhões de garrafas por ano entre vinhos tranqüilos e espumantes. Aos 79 hectares de vinhedos próprios da Vinícola Perini serão adicionados mais 12 hectares. Desse total, 50 hectares são de uvas viníferas, base para elaboração de vinhos finos.

Além da produção de marcas próprias, também é projeto da vinícola fazer uso da capacidade produtiva para a elaboração de marcas de terceiros.

As marcas De Gréville, Baron De Lantier e Chateau Duvalier não fizeram parte da compra. Na negociação, a Vinícola Perini assumiu apenas a elaboração e o envase de vinhos e espumantes da Bacardi-Martini.

"Parte do pagamento do negócio será feito com a prestação de serviço de engarrafamento de 1,9 milhão de garrafas num prazo de seis meses", informa Benildo Perini, 56 anos, que nos últimos 18 anos forneceu para a Bacardi-Martini o vinho base para produção de vermutes. "Fornecemos primeiro para a Martini-Rossi, depois Martini e por último Bacardi-Martini. Convivi com cinco presidentes", diz o empresário, que continuará fornecendo vinho base.

Ele informa que a Bacardi-Martini produz vermute, rum e vodka em 35 países e, à exceção da Itália, onde produz o famoso Asti Martini a partir de uvas Moscatel, em nenhuma outra parte produzia vinhos. "O único lugar era aqui em Garibaldi. Ou seja, a vocação deles são os estilados", ressalta.

Vocação

Na safra passada, a Vinícola Perini recebeu 6,2 milhões de quilos de uva, dos quais 1,2 milhão de vinhedos próprios. A Bacardi-Martini recebeu 4 milhões de quilos, mas o empresário lembra que no passado, ela processou 12 milhões de quilos. "A redução deve-se ao que falamos anteriormente, a questão da vocação deles", assinala Perini, que prevê a partir do próximo ano incremento de 20% nas suas receitas. No ano passado, a Perini obteve faturamento de R$ 15 milhões.

Fonte: www.universia.com.br

Questão escolha simples:
A Negociação entre a Bacardi-Martini e a Vinícola Perini LTDA., sobre a compra da unidade de viinhos Bacardi Martini de Garibaldi, tem como parte do pagamento à:
a) Produção Vermute.
b) Fornecimento de vinho base Bacardi-Martini.
c) Elaboração de marcas de terceiros.
d) Prestação de serviços de engarrafamentos de 1,9 milhões de garrafas.
e) Entregar 6,2 milhões de quilos de uva.

Questão dissertativa:
A Vinícola Perini LTDA. assumiu a produção do famoso Asti - Martini com esta negociação? Justifique sua resposta.

Resposta esperada:
Não, pois só é produzido na Itália.

Líder: Anita Roddick

(Fundadora das lojas “The Body Shop”- a maior rede de varejo britânica.)

Anita Roddick, antes de colocar em prática a loja do corpo, foi camareira, professora, funcionária das Nações Unidas e proprietária de um hotel e dois restaurantes.
Casou-se com Gordon Roddick, quatro dias depois de conhecê-lo.
Tornou-se empreendedora por necessidade, pois precisava manter o sustento de sua família enquanto o marido realizava o sonho de percorrer a cavalo o trajeto de Buenos Aires até Nova York.
Fundou em 1976, “The Body Shop”, uma pequena loja de cosméticos naturais. Produzia sabonetes, essências e cremes de forma artesanal. Por falta de recursos, seus produtos eram feitos em embalagens simples, com etiquetas escritas à mão e preços muito razoáveis. Suas primeiras vendas eram feitas de porta em porta, distribuindo amostras grátis.
A primeira loja teve tanto êxito que Anita se propôs a abrir uma segunda loja menos de um ano depois da inauguração.
Sua campanha foi feita à base da comunicação. Para elevar a auto-estima das inglesas, distribuiu cartazes contendo bonecas gordas com a cabeça da Barbie, dizendo: “Três bilhões de mulheres não se parecem com top-models, apenas oito são iguais.”
Usava out-doors para divulgar mensagens do tipo: “Se você acha que a educação está cara, experimente a ignorância.” e outras tão contundentes quanto esta.
Com a proibição de usar out-doors para esse fim, começou a usar o espaço de seus caminhões: “Se você pensa que é pequeno demais para ser eficiente, é porque nunca esteve na cama com um pernilongo!” e outras mensagens de cunho assistenciais (crianças desaparecidas) e denunciadoras de violação dos direitos humanos. Tudo para construir uma imagem sobre a Body Shop, uma personalidade.
Em 1978, Gordon retorna a Inglaterra sem realizar seu sonho, pois seu cavalo morreu ao cair de um penhasco na Bolívia.
Juntos inauguraram as primeiras franquias inglesas.
Em 1982, abriram duas lojas por mês em países da Europa.
Anita e Gordon decidiram então usar sua cadeia de lojas para promover o desenvolvimento social. “Enlightened capitalism”, chamaram o seu plano: - O que é bom para a comunidade e para o mundo, é bom para o negócio. The Body Shop se converteu desde então em muito mais que uma cadeia de produtos cosméticos. Começou a colaborar decididamente com organismos como Greenpeace, Anistia Internacional ou Friends on the Earth.
Fazendo negócios com comunidades pobres da África, Ásia e América do Sul (duas delas no Brasil), a empresária defende o comércio comunitário..
Um dos projetos que ela mais gosta fica justamente no Brasil. Em sua primeira visita ao País, em 1984, apaixonou-se pela comunidade indígena e resolveu criar alternativas econômicas para que os índios não precisassem viver do corte de madeira. Resolveu transformá-los em fornecedores dos componentes usados em produtos de beleza da rede. “Era uma solução para eles e para nós”, comenta. A parceria foi selada e a companhia inglesa começou a fabricar um produto que é, hoje, um sucesso de vendas "os xampus e condicionadores à base de castanhas do Pará".
O negócio deu tão certo que a empresária passou a financiar outros projetos na região:
Uma farmácia verde na qual extraem medicinas naturais para a comunidade, um resort eco-turístico no meio da selva (Tataquara Lodge) totalmente integrado ao meio ambiente e com guias turísticos locais e até um café com internet.
Nesse ano, Anita já se tornara multimilionária.Ela jamais imaginou que sua lojinha pudesse levá-la à condição de mega-empreendedora global. No entanto, hoje a Body Shop é a maior varejista da Inglaterra, com mais de 2.000 lojas espalhadas no mundo, em 52 mercados, atingindo 12 fusos horários e lucrando US$ 1 bilhão ao ano.
A seguir algumas frases de Anita, que mostram um pouco o jeito de ser desta formidável figura empreendedora:
-> ‘Empresários são uma espécie diferente. Têm visões que os outros não vêem, são loucos, não são normais’
-> ‘As pessoas têm que se sentir felizes com o que vêem no ambiente de trabalho. Só assim podemos ser diferentes, criativos, ousados, corajosos’
-> ‘No meu jeito de fazer negócios, respeitamos as pessoas, dialogamos para transmitir valores’
-> ‘A solidariedade humana e moral deve ser incentivada. É papel de cada um. A empresa é um veículo de transformação social’
-> ‘Não existe motivação mais forte que a de atribuir às pessoas que trabalham com você a responsabilidade de expressar e exercitar seus ideais.’

Mensagem de Anita aos jovens:
Aconselho a desafiarem tudo o que lhes foi ensinado. Muito daquilo que aprenderam na escola não corresponde à realidade da vida e do mercado de trabalho.
Se vão começar a trabalhar para uma empresa, descubram os princípios que estiveram na sua origem e certifiquem-se de que são compatíveis com os seus.
Privilegie também as empresas que valorizam e incentivam a criatividade. Se querem juntar-se a uma grande empresa, vejam se ela reconhece a importância da família. Não pense em maior; pense em melhor!

Fonte: http://www.vencer-rs.com.br e http://www.bodyshop.com

Questão escolha simples:

Em que ano foi fundada a empresa de cosméticos "The Body Shop"?

a) 1986

b) 1966

c) 1976

d) 1996

e) 1956

Questão dissertativa:
A campanha de Anita Roddick foi feita à base de que?

Resposta esperada:

Foi feita à base da comunicação.

Negociação: Compra da Companhia de Eletricidade de Caracas (EDC)

A Venezuela e a AES Corp, acionista majoritária da companhia de Eletricidade de Caracas (EDC), assinaram no dia 08 de fevereiro de 2007 um memorando de entendimento para nacionalizar a empresa elétrica venezuelana.
A compra de 82,14% das ações da companhia de Eletricidade de Caracas - a maior do segmento no país - (EDC) custou US$ 739 milhões. De acordo com o número de ações registradas na Bolsa de Valores de Caracas, a EDC tem um valor de US$ 842,19 milhões, e a parte adquirida significaria US$ 691,7 milhões. Ou seja, o grupo AES conseguiu vender suas ações 6,8% acima do valor cotado. Cada uma foi negociada a 587 bolívares, enquanto seu valor real era de 550 bolívares no fechamento do dia 8 de janeiro de 2007.
Esta negociação é um exemplo do comprometimento com as ameaças de estatização no País, que determina vantagem na negociação, e a contraparte se adapta ou aceita as condições, sob pena de sofrer ações mais prejudiciais.

Fonte: www.clipping.planejamento.gov.br

Questão escolha simples:
A negociação entre a EDC e a Venezuela para nacionalizar a empresa elétrica venezuelana corresponde a um negócio de milhões de dólares, equivalentes em ações da companhia na porcentagem de:
a) 62,14%
b) 52,14%
c) 82,14%
d) 72,14%
e) 92,14%

Questão dissertativa:
Quem era acionista majoritária da elétrica de Caracas (EDC) antes da negociação?

Resposta esperada:
AES corp.

Negociação: O Executivo mais odiado da Alemanha

“Para recuperar a Siemens,Klaus Kleinsfeld peitou sindicatos, demitiu milhares de funcionários e fez de antigos colegas, inimigos” - Revista EXAME – março

Klaus Kleinsfeld assumiu a presidência da Siemens há dois anos e já provocou bastante tumulto. Ele aumentou em 16% o faturamento no conglomerado alemão que chegou a 115 bilhões de Dolares no ano passado ( lucro de USD 4 bilhões ). Mas brigou com executivos de alto calão e demitiu cerca de duas mil pessoas só na Alemanha(conseqüência da venda da divisão de celulares,que estava dando prejuizo à compania, para a BenQ Mobile que fechou fechou as fábricas da Alemanha).
Mesmo assim, Kleinsfeld não perde a motivação e aposta nas novas tendências. Acredita que como as pessoas terão maior expectativa de vida, o mundo se preocupará cada vez mais com problemas ambientais. Dessa forma investiu 8.6 bilhões de dolares na compra de empresas que produzem máquinas para diagnosticas doenças e turbinas para produção de energia limpa. Em suas palavras “A Siemens quer ajudar a resolver os maiores problemas do mundo moderno”.

Fonte: ???

Questão escolha simples:
Qual é o problema da Siemens ?
a) Encontra-se muito enxuta;
b) Má administrada;
c) Receita Líquida muito baixa;
d) Governo não incentiva.

Questão dissetativa:
???
Resposta esperada:
???

Líder: Eggon João da Silva, Werner Ricardo Voigt e Geraldo Werninghaus (WEG)

Se um cérebro empreendedor é bom, imagine três!

A história impressiona. Sua tragetória de sucessos é vista até hoje com orgulho e aspiração por aqueles que à incorporam e para os que à visionam.
Foi o esforço, o empenho e a dedicação de três jovens empreendedores, que unindo suas forças, deram início a um projeto que mudaria por completo a imagem dos motores elétricos na américa latina. E se parecer muito, ela se globaliza cada vez mais a cada ano que vive. São eles : Eggon João da Silva (administrador) Werner Ricardo Voigt (eletricista) e Geraldo Werninghaus(mecânico).
Werner, que teve uma criação alemã, desde menino aspira eletricidade. Teve uma forte influência de seu avô, que lhe despertou a paixão pela leitura de artigos técnicos. Com apenas seis anos de idade, já produzia maquetes completas de cerraria. Outra pessoa importante na vida de Werner foi Purnhagen. Eletricista e músico, orientou Werner a partir de seus quatorze anos de idade profissionalmente e artisticamente.
Durante sua juventude foi morar em Joinville para estudar na escola técnica do SENAI e trabalhar na oficina de Werner Strohmeyer. Com 18 anos de idade, foi convocado para prestar o serviço militar obrigatório em Curitiba. Lá, com mérito, foi um dos dois soldados selecionados para freqüentar a Escola Técnica Federal, onde estudou eletrônica e radiotelegrafia. Voltando para Joinville foi trabalhar na Empresul , concessionária de energia elétrica, permanecendo lá por dois anos. Já com 23 anos de idade, vai trabalhar na oficina “Kanning & Weber” onde não permanece por muito tempo pois tenciona se aventurar à abrir uma empresa. Sua nova oficina “faz tudo” estava em expansão, pois conseguia atender a todos as áreas do setor. Atendia desde o concerto de equipamentos domésticos até o reparo de automóveis. O serviço era tanto que Werner teve que contratar mais calaboradores.
Eggon, diferentemente de Werner, começou a trabalhar cedo para ajudar a família. Com apenas 13 anos de idade já era “office boy” de um cartório da cidade de Jaraguá do Sul. Já adulto, trabalhou durante 14 anos para o Banco do Estado e em meados de 1957 tornou-se sócio da João Wiest & Cia. Ltda, uma expecializada fábrica de escapamentos de veículos.
Geraldo iniciou sua carreira profissional também muito jovem. Aos 14 anos de idade era aprendiz da Werninghaus & Filhos, oficina de seu pai,um alemão disciplinado que o influênciou fortemente. Envolto em tornos, fresadoras,graxas e estopas, adquiriu a paixão pela mecânica. Havia herdando a mesma vocação do pai. O aprendizado com seu pai se prolongou até os seus 30 anos.
Werner fecha sua fábrica, Eggon sai da JãoWiest & Cia Ltda e Geraldo sai da oficina de seu pai. Ambos eram amigos e observaram um ponto comum: a fabricação de motores-elétricos estava muito monopolizada.
Com um pavilhão alugado na cidade de Jaraguá do Sul (SC), nasce a WEG no dia 16 de setembro de 1961. Após a instalação das maquinas, o expediente começou às 7 horas da manha do dia 18 de setembro de 1961. Primeiro vieram os motores-elétricos. No começo, Eggon visitava os clientes com o pequeno motor para mostrar que funcionava. Fazia seu marketing e com a qualidade do produto, encantava.
Conforme as vendas iam crescendo, a planta da fábrica ia aumentando e com o apoio de Werner e Geraldo, que auxiliavam no desenvolvimento das máquinas, o nome WEG foi se tornando cada vez mais importante.
Com apenas 4 anos de existência, já contava com 100 colaboradores, já possuia sua sede própria com um pouco mais de 1600 metros quadrados e vivia um período de excepcional vigor. Adquirindo assim seu título de empresa de médio porte.
No final de 1964, uma dificuldade técnica na linha dificultou de produção. Por mais que Geraldo e Werner tentassem reparar o erro, peristia o impasse. Foi então que Werner teve a brilhante idéia de buscar uma vaga de mecânico oferecida pela empresa Motores Brasil para tentar descobrir uma resolução. Forjou os papéis de antecedentes e foi para São Paulo solicitar o emprego. Chegando na empresa, a vaga já estava preenchida. Ele não desiste e espera dois dias até conseguir falar com o responsável. Apresentou-se como filho de imigrande alemão em busca de emprego, garantindo ser profissional no setor. Acabou convencendo o gerente que o admitiu. Logo no primeiro dia descobriu a técnica que corrigiria o erro. Não permaneceu duas semanas no emprego e pediu demissão, voltando direto para a WEG para aplicar seu novo truque.
Foi então que a WEG enfrentou um crescimento exponencial. Até o final da década de 60, cerca de 60 mil motores-elétricos foram produzidos. Nos anos 80 inicou sua fabricação de geradores, componentes eletroeletrônicos, produtos para automação industrial, transformadores de força, tintas líquidas e vernizes. Todos os produtos inventados e aprimorados pelos próprios sócios.
Hoje a WEG possui plantas em mais de 50 países nos cinco continentes. Tem os processos de produção mais avançados e segue exigentes programas de qualidade total.
Apenas no ano de 1999 foram produzidos 6 milhoes 180 mil e 240 motores-elétricos pela Global-WEG o que se aproxima a um faturamento de 1 bilhão de dolares.

Fonte: http://www.weg.com.br e http://www.wikipedia.com

Questão escolha simples:
Qual foi o real objetivo para a criação da WEG?
a) Interesse externo;
b) Interesse político;
c) Concorrência monopolizada;
d) Concorrência nula.

Questão dissertativa:
Em que ano a WEG foi criada?

Negociação: Grupo Gerdau compra Siderúrgica Mexicana

O Grupo Gerdau, um dos líderes mundiais em produção de aço, anunciou a compra de todas as ações do mexicano Grupo Feld, que controla o capital da Siderúrgica Tultitlán (produtora de barras e lâminas), por US$ 259 milhões.
A fábrica principal da empresa mexicana na Cidade do México conta com 550 funcionários e capacidade de produção anual de 350 mil toneladas de aço e 330 mil de produtos laminados, que abastecem o mercado interno.
No plano de expansão da companhia, que deve ser concluído neste ano, a produção passará para 500 mil toneladas de aço e 430 mil de laminados.
"A aquisição (da empresa mexicana) marca a entrada do Grupo Gerdau no México e representa mais um passo na estratégia de crescer com rentabilidade e expandir as operações na América", declarou o presidente do grupo, André Gerdau Johannpeter.
O executivo acrescentou que, além da entrada no México, o grupo metalúrgico brasileiro "reforça sua posição de agente 'consolidador' do setor siderúrgico mundial".
O México é o terceiro maior produtor de aço do continente, atrás apenas dos Estados Unidos e do Brasil, após produzir em 2006 um total de 16,3 milhões de toneladas do produto.
O pagamento pela compra do total das ações da empresa mexicana será realizado com dinheiro proveniente do fluxo de caixa do grupo brasileiro, mas a negociação deverá ser aprovada em instância final pelas entidades de regulamento mexicanas.

Fonte: ???

Questão escolha simples:
Em que grau a Gerdau se encontra na classificação de produtor mundial de aço:
a) 1º
b) 20º
c) 14º
d) 35º

Questão dissertativa:
O pagamento pela compra total das ações da empresa mexicana será realizado de que forma?
Resposta esperada:
????

Líder: Mordechai Anielewicz

Na época da Segunda Guerra Mundial, onde Hitler toma o poder, os judeus passam a serem julgados e perseguidos iniciando uma das maiores fatalidades da historia judaica, o holocausto.
Na Polônia, houve o famoso gueto de Varsóvia, onde aproximadamente 400 mil judeus foram aprisionados pelo racismo alemão.
Foi nesta época, dia 8 de maio de 1943, Mordechai Anielewicz se torna uma figura importantíssima na comunidade judaica,onde tombou junto com o estado-maior da Organização dos Combatentes Judeus e dezenas de lutadores na campanha contra o inimigo nazista.
Os judeus estavam sendo deportados para os campos de concentração e sendo exterminados de forma passiva, deste modo, Mordechai organiza um grupo de resistência, conhecido como o levante do gueto de Varsóvia.
Mordechai, comandante do gueto de Varsóvia, começou a organizar a resistência 2 anos antes, era um jovem de 21 anos.
As organizações judaicas não davam apoio e muitos judeus não acreditavam em suas idéia. Assim, se juntou aos movimentos juvenis e formaram um grupo para combater o nazismo. Aos poucos foram agregando novos judeus e o grupo se escondia na Rua Mila 18 (subterrâneo) com 370 judeus.
Mordechai não admitia que os judeus fossem mortos de forma tão humilhada sem contestarem. Ele sabia que era muito difícil ganhar essa luta mas o importante para ele era conseguir unir seu povo para salvar a honra judaica.
Os nazistas descobriram o esconderijo da resistência judaica e jogaram gás lá dentro, matando quase todos, mas alguns ainda conseguiram fugir. Quando todos já estavam praticamente mortos, eles atearam fogo em tudo. Mordechai estava lá e foi morto asfixiado.
Mordechai Anielewicz, foi um dos maiores heróis judaicos. Morreu aos 23 anos, lutando por um ideal. Infelizmente, ele não conseguiu o que desejava, mas só dos outros judeus terem se unido, a ele já valeu.
Uma centena de judeus escapou pelo esgoto e foram lutas nas florestas, juntando-se as guerrilhas de Resistências. Alguns dos capturados e enviados a Treblinka, iniciaram um levante lá também. Destes que lutaram na floresta, uma parte tombou em combate, outra sobreviveu para nos contar sua história.

Fonte: ???

Questão de escolha simples:

O objetivo de Mordechai ao organizar a resistência era:
a) exterminar os ciganos;
b) ajudar o governo nazista;
c) unir o povo para salvar a honra judaica ;
d) dar informações aos alemães.

Questão dissertativa:
Quem foi o comandante do Gueto de Varsóvia e qual a sua importância para historia judaica?

Resposta esperada:

???

Negociação: Mapfre compra Nossa Caixa Seguros e Previdência

A Mapfre Seguros comprou duas importantes companhias em 2005, a Seguradora Roma e a Nossa Caixa Seguros e Previdência.

Ao adquirir a Seguradora Roma, o principal objetivo era conseguir expandir, de forma significativa, sua participação no mercado de seguro prestamista, roubo e perda de celulares e quebra de garantias, mercados onde a Roma Seguradora ao longo dos últimos anos atuava.

A Seguradora Roma, que destacava-se por ter uma estrutura enxuta, com elevado nível técnico cujo alvo principal nas suas operações era a busca da qualidade, o que permitia oferecer um atendimento cada vez mais personalizado aos clientes.
Em maio de 2005, a Mapfre adquiriu, em leilão na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa), 51 % das ações ordinárias da Nossa Caixa Seguros e Previdência, uma subsidiária do banco estatal paulista Nossa Caixa, por R$225,8 milhões. O negócio deu à Mapfre exclusividade na comercialização de seguros de vida e previdência na rede de agências do banco por um período de 20 anos. De 2002 para cá, sua receita com a venda de apólices aumentou, em média, 33% ao ano -- o triplo do crescimento do mercado segurador brasileiro. O desempenho alçou a Mapfre da décima para a sexta posição no ranking das maiores seguradoras do país em menos de cinco anos.
A aquisição por parte da MAPFRE não foi a simples compra de uma vasta carteira de clientes ou de uma estrutura invejável, composta por mais de 1000 colaboradores distribuídos em dezenas de sucursais. Muito mais do que isso, representou a integração entre valores e culturas de ambas as empresas. Foi um casamento perfeito: o conhecimento do mercado local e o bom relacionamento conquistado pela VERA CRUZ com os corretores foram potencializados pela experiência internacional e pela solidez do Grupo MAPFRE. Como resultado, o mercado de seguros brasileiro ganhou empresas ágeis, modernas e inovadoras, capacitadas para oferecerem produtos competitivos e adequados à realidade e às necessidades locais.
História da Mapfre Seguros
Fundada em 1933, como uma cooperativa, seu objetivo era prestar assistência a trabalhadores acidentados, exigência apresentada pelo governo daquele país.
Em 1992, a Mapfre chega ao Brasil. Compra parte das ações do Grupo Vera Cruz aqui no Brasil. É o início da unificação de forças de mercado.
Em 1996, a Mapfre assumiu o controle integral do Grupo, graças a uma mudança na legislação brasileira, que antes não permitia que capital estrangeiro controlasse empresas de seguros.
Em 2002, começa o processo de transição da marca Vera Cruz para Mapfre Seguros.
Em 2004, o Grupo Mapfre estruturou suas ações num sistema de distribuição geográfica idealizado de forma a respeitar as características e particularidades de cada mercado. Ela expandiu sua base territorial com a abertura de 12 novas sucursais, assim, passou a operar em 25 Estados com 14 Diretorias Territoriais e 1427 colaboradores.
Atualmente: presença nacional com 90 sucursais abertas e expandindo outros canais de vendas, a Mapfre Seguros comprou em maio, 51% das ações da Nossa Caixa Seguros e Previdência. Com o acordo, a Mapfre dá prosseguimento à sua estratégia de se tornar uma empresa multiprodutos.
A Mapfre está presente em 39 países. Após uma fase de aproximação iniciada nos anos 70, em 1984 começaram as primeiras aquisições e hoje a Mapfre está presente em 21 países da América: Argentina, Bolívia, Brasil, Canadá, Chile, Colômbia, Costa Rica, El Salvador, Equador, Estados Unidos, Guatemala, Honduras, México, Nicarágua, Panamá, Paraguai, Peru, Porto Rico, República Dominicana, Uruguai e Venezuela.

Fonte: Site da Mapfre Brasil, site da FENASEG e site do SINCOR

Questão escolha simples:

Quais as vantagens apresentadas nas negociações da Mapfre?
I- Garantia de uma vasta carteira de clientes;
II- Estabelecimento da estrutura adequada;
III- Conhecimento do mercado local.
Qual a alternativa correta?
a) Apenas I;
b) Apenas II;
c) Apenas III;
d) I,II e III.
Questão dissertativa:
A Nossa Caixa Seguros e Previdência era uma subsidiária de qual banco?

Resposta esperada:

Nossa Caixa

Líder: Antônio Cássio dos Santos - Presidente da Mapfre Seguros no Brasil

Os bancos espanhóis são conhecidos por sua enorme agressividade na hora de conquistar mercados. O melhor exemplo é o Santander. Por meio de uma seqüência ousada de aquisições -- entre elas a do Banespa --, o banco saiu de uma posição inexpressiva no mercado europeu para se tornar uma das dez maiores instituições financeiras do planeta em pouco mais de uma década. As seguradoras espanholas não são diferentes -- e é isso que a Mapfre vem mostrando no Brasil. De 2002 para cá, sua receita com a venda de apólices aumentou, em média, 33% ao ano -- o triplo do crescimento do mercado segurador brasileiro. O desempenho alçou a Mapfre da décima para a sexta posição no ranking das maiores seguradoras do país em menos de cinco anos.
Boa parte dessa expansão foi comandada pelo atual presidente da companhia, Antonio Cássio dos Santos. À frente da Mapfre desde 2004, período em que seu faturamento dobrou, ele concluiu um dos negócios mais polêmicos e emblemáticos da empresa no Brasil: a compra da seguradora de vida e previdência da Nossa Caixa, num leilão realizado em março do ano passado na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa). A polêmica se deve ao ágio de 47% pago sobre o preço inicial de 154 milhões de reais -- proposta muito superior à que foi feita pelas concorrentes Cardif e Icatu Hartford. No dia do leilão, Cássio dos Santos avisou: "Não estamos aqui para disputar, mas para ganhar". A compra da empresa era considerada essencial para concretizar o plano de transformar a Mapfre na terceira maior seguradora do país no período de dez anos. Com o desfecho da negociação, Cássio -- como é mais conhecido -- firmou-se como o principal executivo da empresa no país.
Cássio é o tipo de sujeito acostumado a superar metas improváveis. Décimo filho de uma família pobre de 11 irmãos que morava na periferia de São Paulo, começou a trabalhar aos 9 anos recolhendo papelão nas ruas. Aos 14, trabalhando como office-boy na seguradora Excelsior, decidiu concorrer a uma bolsa de estudos no tradicional Colégio São Luís, de São Paulo. Passou em primeiro lugar num exame de seleção que reuniu mais de 2 000 candidatos. "A partir daí, meu objetivo se tornou ser presidente de uma empresa, porque comecei a achar que essa ascensão era, de fato, possível." A mudança se deveu às perspectivas abertas pela nova escola e também ao seu emprego. "Aprendi muito sobre seguros e foi isso que acabou me colocando nesse setor."

A sorte também deu um empurrão na carreira de Cássio. "Há mais espaço para crescimentos profissionais como o dele no setor de seguros", diz Roberto Picino, gerente da divisão de seguros da consultoria de recrutamento de executivos Michael Page. Faltam executivos especializados em seguros no Brasil. Trata-se de um mercado que demorou a se desenvolver, os salários sempre foram inferiores aos de outras carreiras no setor financeiro e os talentos quase nunca se interessavam pela área. "Por isso, as seguradoras valorizam quem conhece o ramo e tem experiência", diz Picino. "Os grandes talentos se formam nas empresas."
Presidente aos 39
A trajetória de Antonio Cássio dos Santos
Aos 9 anos
Ajudava a família de 11 irmãos catando papelão nas ruas de São Paulo.
Aos 14 anos
Conseguiu uma bolsa no Colégio São Luís — e, aos 18 anos, iniciou a faculdade de economia.
Aos 20 anos
Assumiu a gerência de planejamento do Banco Bandeirantes, que controlava a
seguradora Trevo.
Aos 28 anos
Assumiu a direção da locadora de veículos Avis, do grupo Multibrás, controlado pela Whirlpool.
Aos 31 anos
Passou a trabalhar como diretor da Whirlpool na Flórida. Fez mestrado na Universidade Vanderbilt.
Aos 36 anos
Foi convidado a assumir a vicepresidência da seguradora espanhola Mapfre no Brasil.
Aos 39 anos
Chegou ao topo da carreira em 2004 ao tornar-se presidente da Mapfre no Brasil.

Cássio não sabia disso em 1978, quando começou a trabalhar na Excelsior, mas soube aproveitar a oportunidade. Ao iniciar a faculdade de economia, traçou metas de curto prazo para sua carreira. Cumprindo-as, ele imaginava, conseguiria alcançar o primeiro posto em uma companhia. Uma delas era assumir um cargo de diretor antes dos 30 anos -- o que ocorreu na seguradora Adriática. Outras metas eram ligadas à educação. "Meu objetivo era fazer um curso novo a cada dois anos." Depois de se formar em economia, Cássio fez pós-gradução em administração de empresas na Faap, MBA no Ibmec e mestrado na Universidade Vanderbilt, na Flórida. O mesmo sistema -- determinar objetivos e estabelecer prazos para cumpri-los -- é adotado no dia-a-dia dos negócios. Seu plano em 2005 era fazer da Mapfre a segunda maior seguradora do país na área de vida. Conseguiu isso com a aquisição da Nossa Caixa. A meta neste ano era negociar o aporte de 60 milhões de dólares da matriz, que deve ser anunciado nos próximos dias, além de abrir mais dez escritórios até dezembro fora do eixo Rio­São Paulo. "Queremos vender para a população de baixa renda, que se interessa por seguros de vida e residência, e também para empresas localizadas longe dos grandes centros urbanos", diz Cássio.
Acima da média
A Mapfre vem crescendo mais que o mercado segurador(em volume de prêmios emitidos)
--------- Mapfre---Mercado
2002 --- 17% ------ 10%
2003 --- 25% ------ 11%
2004 --- 26% ------ 11%
2005(1) 42% ------ 10%
2006(1) 55% ------ 9%
(1) No primeiro semestre
Fontes: Mapfre e Sincor

Aos olhos da concorrência, o plano de expansão da Mapfre parece grande demais até mesmo para uma seguradora espanhola. "Não existe mágica nesse negócio", diz o executivo de uma multinacional do setor. Descontada certa dose de despeito, o fato é que crescer rápido demais num ramo em que os ganhos dependem da avaliação criteriosa de riscos pode ser uma estratégia perigosa. "Já vi acontecer diversas vezes: para crescer, a empresa acaba aceitando clientes ruins e, depois, perde boa parte de seus resultados pagando indenizações elevadas", diz o executivo. Aparentemente, a Mapfre conhece o risco e está preocupada. Por isso, contratou recentemente uma consultoria para avaliar seus números e a qualidade de sua carteira de clientes. O mercado aguarda os resultados.

Fonte: Revista Exame, edição 887 de 21/09/2006 por Giuliana Napolitano

Questão escolha simples:
Qual foi o sistema adotado pelo Sr. Antônio Cássio dos Santos para alcançar seus objetivos?
I-Determinar objetivos e estabelecer prazos para cumpri-los;
II-Mudar a área de atuação;
III- Desenvolver sua rede de contatos;
Qual é a alternativa correta?
a) Apenas I;
b) Apenas II;
c) Apenas III;
d) I,II
e III.
Questão dissertativa:
Com quantos anos o Sr. Antônio Cássio dos Santos começou a trabalhar para ajudar no sustento da família?
Resposta esperada:
Aos 9 anos, recolhendo papelão nas ruas.

Negociação: Compra da Leão Júnior pela Coca-Cola

No dia 21 de março de 2007 a multinacional Coca-Cola anunciou a compra da empresa paranaense Leão Júnior, a responsável pela fabricação do Matte Leão e mais outros 60 produtos.
Com a compra da Leão Júnior, a Coca-Cola aumentará sua linha para 100 itens. A aquisição envolve também as fábricas em Curitiba, Fernades Pinheiro no Paraná e no Rio de Janeiro.
O valor não foi divulgado pelas empresas.A aquisição ainda depende do CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), órgão responsável por avaliar se a união dos 2 negócios representa ameaça a justa concorrência no mercado de refrigerantes e chás.
A Leão Júnior foi fundada em 1901 com sua sede em Curitiba. Em 2006 a empresa faturou quase R$160 milhões com aumento de 18% do ano anterior. De acordo com a Coca-Cola, a diretortia será mantida, ams ainda não sabem o que acontecerá com os 700 funcionários da fábrica.
A Coca-Cola está sofrendo pressões por ter uma portifólio muito focado em refrigerantes. Mais de 90% vem desse segmento. A Coca-Cola tem como estratégia, incenticar os fabricantes a vender mais sucos, chás, água, isotônicos e energéticos que correspondem a pouco mais de 5% do faturamento, mas tem grande potencial de crescimento.

Brian Smith, presidente da Coca-Cola Brasil, disse à imprensa que "com a aquisição do Leão Júnior, aumenta o portifólio de produtos aos consumidores, oferecendo diversas opções de escolha com seu momento de consumo e seu estilo de vida!"

Fonte: ???

Questão escolha simples:
A Coca-cola tem como estratégia incentivar os fabricantes a:
a) vender mais refrigerantes e só ficar nesre segmento;
b) vender mais sucos, chás, água, isotônicos e energéticos, pois tem grande potencial de crescimento;
c) parar de fabricar refrigerantes, pois não é um produto saudável;
d) largar tudo e partir só para fabricação de cervejas.
Questão dissertativa:
Qual é a função do órgão CADE?
Resposta esperada:
É responsável por avaliar se a união dos 2 negócios representa ameaça a justa concorrência no mercado.

Líder: Roberto Marinho

Roberto Marinho nasceu no dia 03/12/1904 no Rio de Janeiro. Era o filho mais velho dos 5 filhos de Irineu Marinho Coelho de Barros e Francisca Pisani Barros. Como seu pai era jornalista, teve sua vida sempre ligada ao jornalismo. Quando completou 7 anos de idade, ou seja, em 1911, seu pai fundou o jornal A Noite, o primeiro vespertino moderno do Rio de Janeiro que em pouco tempo já conquistou a liderança de vendas. Em 1925, Irineu vendeu o jornal A Noite no dia 29 de julho do mesmo ano lançou o jornal o Globo já com uma tiragem de 33.435 exemplares. Nessa época, Roberto com 20 anos de idade, foi trabalhar com o pai como repórter e secretario particular. Com 21 dias depois do lançamento do jornal, Irineu Marinho morreu de infarto.
Mesmo com a pressão da família para assumir a direção da empresa, Roberto preferiu deixar nas mãos do jornalista Euclydes de Matos, amigo de confiança do pai, mas assumiu mais cargos e responsabilidades dentro da empresa. Em 1931, com a morte de Euclydes é que Roberto com 26 anos assumiu a direção da empresa.
No final de 1944, Roberto Marinho com 39 anos, comprou a rádio transmissora, a rádio Globo, na qual se expandiu significativamente. 11 anos depois ganhou a concessão de sua primeira estação de TV. O início das transmissões foi em 1965 quando o jornalista tinha 60 anos.No ano seguinte, o empresário adquiriu em São Paulo a TV paulista e começou a formar uma rede de mais de 113 emissoras.
Como na época ele nao tinha capital necessário para o novo empreendimento, ele se uniu ao grupo norte-americano Time-Life, para quem deu 49% de participação. O grupo trouxe investimentos estimados em US$25 milhões e tecnologias avançadas; mas na época esse tipo de acordo era ilegal, mas com o poder que já tinha com os políticos, conseguui acobertar uma suposta dissolvição com a Time-Life em 1969, onde ficou com total controle da rede globo, enquanto suas concorrentes Tupi e Excelsior continuaram seu lento declínio.
Roberto Marinho com grandes influências na política criou vários inimigos como por exemplo o adversário leonel Brizola e um exemplo de sua influência foi em 1989 na eleição entre Collor e Lula; na véspera da votação, a Globo exibiu um compacto de 6 minutos contendo os piores momentos de Lula e os melhores momentos de Collor e não escondeu que influenciou sim para a vitória de Collor.Com isso, Roberto Marinho foi considerado o homem mais temido no Brasil, pelo vício global, conseguindo controlar milhões de brasileiros e muito odiado no mundo.
Em 1993, Roberto Marinho foi eleito para a cadeira de número 93 da Academia Brasileira de letras, abriu uma fundação com seu nome (Fundação Roberto Marinho) e foi crescendo nos negócios cada vez mais. Com 98 anos, no dia 06/08/2003, Roberto Marinho faleceu de endema pulmonar, deixando suas empresas nas mãos de seu filhos.
Hoje as organizações Globo controlam o maior conglomerado de comunicação do Brasil. O faturamento anual de suas 100 empresas chega a US$2 bilhões. Além dos jornais O Globo, Extra, Diário de São Paulo, as rádios Globo e CBN e a revista Época, outras empresas do grupo são a INBASA (Indústria brasileira de alimentos), seguradora Roma, o banco Roma, a imobiliária Roma, as gravadoras som livre e comercial RGE, a NET e a SKY. Roberto Marinho é um dos 3 bilionários brasileiros com negócios em todas as áreas econômicas.

Fonte: ???

Questão escolha simples:

Os primeiros cargos que Roberto Marinho assumiu na empresa do pai foram:
a)repórter e redator chefe;
b)diretor e secretário;
c)secretário particular e repórter;
d)redator chefe e diretor.

Questão dissertativa:

Para Roberto Marinho, a união com o grupo Time-life foi de total importãncia. Por quê?

Resposta esperada:

Como Roberto Marinho não tinha capital necessário para seu novo negócio, a união com a Time-Life trouxe além de tecnologias avançadas um investimento estimado em US$25 milhões.