Trabalhando com alinças informais e contratuais

Negociação: Alpargatas em Nova York

Com os pés nos EUAA Alpargatas abre empresa em Nova York.

A Alpargatas abre empresa em Nova York. A meta? Fazer os americanos calçarem Havaianas. Aos 100 anos de idade e em pleno vigor financeiro, a empresa inicia na quinta-feira 28/06 uma das mais ambiciosas fases de seu processo de internacionalização, com a abertura de um sofisticado escritório em Nova York. Sua meta, nem um pouco modesta, é transformar os hábitos de consumo da população e o mercado de sandálias dos EUA. Explica-se: por lá, não se usam chinelos no dia-a-dia e em todo lugar como no Brasil.
As vendas têm picos nos meses de primavera e verão e concentram- se nas ensolaradas cidades da Costa Oeste. A arma que os brasileiros da Alpargatas usarão para mudar essa realidade é a poderosa marca Havaianas, responsável por quase metade do faturamento de R$ 1,6 bilhão do grupo e sucesso absoluto no Brasil, com 3 bilhões de pares vendidos desde a sua criação, em 1962. Só no primeiro trimestre de 2007, foram 38 milhões de pares. "O mercado de sandálias deles ainda não está bem estabelecido, mas cresce na razão de 10% a 15% ao ano. Nosso plano é diversificá-lo, ampliar a cobertura e estender a demanda ao longo de todo o ano", "Nosso produto tem qualidade e a marca remete à alegria, ao espírito vibrante, à brasilidade.
Para comandar a Alpargatas US (como será chamada a nova empresa), recrutou a executiva americana ela esteve no Brasil, para conhecer a fábrica da Alpargatas em Campina Grande (PB). O grupo espera que ela eleve os 2% de participação que a Havaianas tem no mercado americano de 190 milhões de pares. Para isso, a empresa controlará toda a operação, da importação à distribuição, passando pelo marketing. Só não haverá produção. "Hoje, a Havaianas é vendida no exterior por distribuidores que fizeram um ótimo trabalho de posicionamento no mercado de luxo", "Agora vamos fazer a ponte entre o luxo e o nível médio, para que alcancemos a grande parcela de consumidores."
Além disso, ela deverá criar um modelo de negócios bem-sucedido que possa ser replicado em outros países.
"Ao criarmos uma Alpargatas US, abrimos também a oportunidade de avançar nos demais mercados externos com estrutura própria", "Hoje somos multinacionais. Queremos ser globais." A cada ano, a Alpargatas envia para o Exterior 17 milhões dos 162 milhões de pares produzidos.
As Havaianas são responsáveis por 50% do faturamento de R$ 1,6 bilhão da Alpargatas
A empresa não divulga números, mas se apurou que a matriz pretende investir US$ 150 milhões nos EUA nos próximos quatro anos. A grande novidade é que a Havaianas passa a fazer publicidade no país. "Antes, ficávamos só no boca-a-boca". Na campanha publicitária de Nova York, foram investidos US$ 15 milhões.
Nas laterais de vários prédios eles pintaram sandálias estilizadas do tamanho de quatro andares, sobre as quais instalaram tiras gigantes de borracha. Em outra frente, entre junho e setembro, a empresa colocará mais de 80 inserções em revistas de moda, design e música do país. Tudo muito colorido, com temas florais.
Mas essa brasilidade será suficiente para a Havaianas cair nas graças dos americanos? "O Brasil tem apelo, sem dúvida. Mas é preciso verificar se esse apelo é duradouro e se a empresa tem escala", "A moda tem que permanecer. Não pode ser algo de um só verão." O custo para posicionar o nome da empresa no competitivo mercado dos EUA será alto. "Se a Havaianas quer ser um jogador sério, precisa ter capital para sustentar o investimento a longo prazo. Outro quesito importante é diferenciação, entendida como inovação, não só em design, mas em tecnologia, em estilo, em uso." A Alpargatas diz ter. A reação do mercado dirá.

Fonte: ???

Questão escolha simples:
A empresa Alpargatas existe há quantos anos?
a) 50.
b) 100.
c) 150.
Questão dissertativa:
A marca Havaianas, corresponde a quanto no faturamento bruto da empresa?
50%

Líder: Samuel Klein

Samuel Klein, nascido na Polônia em 15 de novembro de 1923, é um empresário judeu polonês, fundador das Casas Bahia, de longe o maior anunciante do país e loja de móveis e eletrodomésticos mais lembrados por seis em cada dez consumidores. As 81 anos de idade. Que tem como a frase da sua vida “cresci junto com o Brasil, não fiquei parado vendo o país crescer”.

Começou a trabalhar com o pai como marceneiro até a invasão dos nazistas, quando foi levado para Maidanek pelo pai. Maidanek era o terceiro maior campo de concentração durante a Segunda Guerra Mundial. Klein foi com o pai para Maidanek, enquanto a mãe e os cinco irmãos mais novos foram para Treblinka, campo de concentração nazista, na Polônia, Samuel tinha 19 anos quando os viu pela ultima vez. Foi levado junto com outros prisioneiros para Auschwitz em 1944, após a libertação da Polônia. Quando em uma distração dos soldados alemães caminharam 50 quilômetros a pé até o rio Vizla (maior rio da Polônia. Fugiu dos soldados numa tentativa ousada no dia 22 de Julho. Suas palavras: "Fui me escondendo e entrando no trigal cada vez mais. Não sei para onde estava indo, mas tinha a certeza de me afastar do grupo." Passou a noite na plantação. Ao acordar, encontrou-se com poloneses cristãos também fugidos, que o acolheram e ajudaram a fugir. Samuel chegou a voltar para sua antiga casa, que estava totalmente arrasada. Trabalhou numa pequena fazenda nas proximidades em troca de comida. Com o fim da guerra, encontrou-se com a irmã Sezia e o irmão Salomon (que vivem hoje em Nova Iorque).Depois da guerra, os irmãos Klein foram para a Alemanha, conseguiram reencontrar vivo o pai, viveram em Munique de 1946 até 1951. Nesta grande cidade alemã, Samuel conheceu Chana, com quem se casou. Sentiram que era hora de deixar a Europa e reconstruir a vida em outro lugar. O pai foi para Israel, junto com a outra irmã Esther. Samuel queria emigrar para os Estados Unidos da América, mas não conseguiu. Decidiu ir para a América do Sul, onde tinha alguns amigos. Em 1952 a Bolívia vivia uma situação social muito complicada, com disputas políticas violentas e uma revolução em curso. Klein, aos 29, recordou-se de uma tia que vivia no Rio de Janeiro. Com a mulher e o filho, Michael, embarcou de La Paz para a então capital brasileira.Em menos de dois meses conseguiu autorização para viver no Brasil. Estabeleceu-se em São Caetano do Sul na Grande São Paulo com a família.

Trajetória
Sua trajetória de sucesso começou quando Samuel se mudou para a Alemanha á procura de pai e dos irmãos, para ganhar a vida ele começou a vender mercadorias ás tropas aliadas. O trabalho lhe rendeu economias suficientes para encorajá-lo a deixar o continente europeu e tentar a vida na América dos sulsul. Quando chegou ao Brasil, tinha consigo uma enorme vontade de recomeçar a vida depois de enfrentar as atrocidades da Segunda Guerra Mundial. o inicio da empresa de Samuel, começou quando ele tornou-se mascate e com a sua charrete e carregada de roupas de cama, mesa e banho, pelas ruas de são Caetano do sul, ele batia em porta em porta, executando sua aptidão para as vendas, ele perguntava a seus clientes “quer pagar quanto”, o q é hoje uma estratégia de vendas da loja era um argumento que ele oferecia aos seus clientes que lhes proporcionava inúmeras condições de pagamento para não perder a venda. A tradição do crediário começou aí, quem não podia pagar a vista assumia as prestações para os meses seguintes. O tempo mostrou que Samuel estava certo em confiar na clientela e dar opções de pagamento. A facilidade na concessão de crédito é o grande diferencial da rede e responde por cerca de 80% das vendas. Ele explica que sempre vendeu a prazo, porque é preciso tratar o cliente com dedicação total, entender as suas necessidades e estar ao lado dele na hora da compra. Minha clientela é muito fiel. Dois terços dos que compram conosco voltam a comprar e o índice de inadimplência é de 8% de cerca de 21,5 milhões de clientes cativos As prestações são pagas necessariamente nos guichês da própria rede, o que obriga o consumidor a retornar mensalmente às lojas. Todos os meses 10% deles vão quitar a última parcela. Aí começa o desafio de amarrar esse povo a outro crediário. Dois terços deles voltam para a casa com um novo produto, e um novo carnê de prestações. O terço restante não é esquecido. Na primeira data especial (Dia das Mães, Natal, etc.) ele receberá uma carta assinada pelo próprio seu Samuel. Nela, haverá ofertas de produtos que aquele consumidor nunca comprou nas Bahia e uma sugestão de financiamento com prestações 50% superiores às de suas mais recentes aquisições. Abrir um crediário nas Casas Bahia é simples. Basta apresentar um documento, comprovante de residência e, o mais importante, o nome limpo. Carteira de trabalho assinada e contracheque não são obrigatórios. E o risco de inadimplência? “Bobagem. A riqueza do pobre é o nome.”, filosofa seu Samuel. “O importante é trazê-lo para a loja.”. Nesse meio tempo a família Klein fincava raízes no Brasil e crescia, nasceram mais três filhos: Saul, Eva e Oscar( falecido em acidente). A primeira loja foi aberta em 1957 e recebeu o nome de Casas Bahia, em homenagem aos seus “fregueses”, em grande parte nordestinos que deixaram sua terra natal em busca de empregos no ABCD paulista. O ponto de venda permitiu expandir o rol de produtos, incluindo, por exemplo, móveis e colchões. Atualmente, a rede comercializa em média sete mil itens. Até 1994, Samuel tinha expandido seus negócios apenas por São Paulo. No mesmo ano, entrou nos mercados mineiro, paranaense e catarinense. Em 1996, chegou ao Rio de Janeiro e ao Mato Grosso do Sul. No ano 2000, inaugurou lojas em Goiás e Distrito Federal, em 2004, no Rio Grande do Sul. A expansão contabilizou resultados altamente positivos em 2005.
Foram abertos 100 novos pontos de vendas em 2005, a filial de número 500 foi inaugurada na cidade de Maringá, Paraná. A rede também dobrou seu número de lojas nos estados de Santa Catarina e no Rio Grande do Sul.
Samuel continua no comando das lojas ao lado de seus filhos Michael e Saul. Para ele a palavra crise não existe, pois ele alega que aprendeu com todas as diversidades e de todas tirou a oportunidade para realizar negócios. Criando assim um paraíso de compra dos consumidores de baixa renda, a rede nunca esteve tão em evidencia quanto nos últimos anos.
Sua ultima grande idéia foi a Super Casas Bahia, um megacentro de compras montado durante todo mês de dezembro, em São Paulo. A rede esperava a visita de 2 milhões de consumidores e faturamento de 80 milhões durante os 30 dias. Em uma entrevista a istoé dinheiro Samuel ou seu Samuel como gosta de ser chamado falou um pouco sobre o que esperava do super Casas Bahia queremos aproveitar a multidão que invadirá o local”. Os estudos indicam vendas de R$ 1 milhão – por dia. “Eu acho que ficaremos entre R$ 2 e 3 milhões”, palpita seu Samuel.
Ele investe muito em propagandas, inclusive em horários nobres da TV brasileira, alegando que esse investimento representa 3% do seu faturamento bruto. Em 2003, por exemplo, suas propagandas ficaram no ar uma hora e meia, somando todos os canais abertos de TV. Ele alega também que faz parceria com seus fornecedores para que os produtos deles sejam exibidos em suas propagandas, as vezes chega a ter 3% de desconta na próxima compra.

Receita para não fracassar
Desenvolveu um modelo de negócios único, não raro transitando na contramão do caminho seguido pelas demais lojas de departamento. O fracasso de seus antigos concorrentes explica, e muito, o sucesso de Klein. Eles investiam em lojas sofisticadas. Klein montava pontos de venda despojados de luxo. Eles ofereciam larga variedade de produtos, com ênfase nos top de linha. Nas Casas Bahia, prevalecem as mercadorias simples, familiares a seu tipo de público.

Fornecedores
O “bem comprado” é uma expressão que causa arrepios aos fornecedores. Significa arrocho na hora da negociação. “Calculo o preço final com um lucro bruto de 30% para a gente”, conta seu Samuel. “Se o fornecedor não garante isso nem entra nas Casas Bahia.” Ele explica que seus fornecedores não perdem dinheiro pois cobram das demais lojas de departamento.
Samuel é um homem vitorioso e um empresário de sucesso. Com tudo isso nunca perdeu a sua simplicidade e a noção de sua importância para apoiar a comunidade judaica. Uma de suas mais recentes ações comunitárias foi o apoio á reforma da sede do Macabi na Avenida Angélica.

Linha do tempo
1944- Samuel Klein foge de um campo de concentração na Polônia depois de dois anos nas mãos dos nazistas.
1952- Chega ao Brasil e se instala em São Caetano do Sul, onde começa a vender mercadorias de porta em porta.
1957- Abre a primeira loja e dá o nome de Casas Bahia, homenagem aos clientes nordestinos do ABCD paulista.
1994- começa a expandir sua rede para outros estados.
2002- comemora 50 anos de história protagonizando a campanha da marca e faturamento R$ 4,5 bilhões.
2003- lança a primeira edição do super casas Bahia, um megacentro de compras.

Casas Bahia
Fenômeno do varejo nacional, a Casas Bahia é hoje uma das maiores empregadoras do Brasil, com mais de 52 mil colaboradores. Presente em oito estados (SP; RJ; MG; GO; RS; PR; SC; MS), além do Distrito Federal, a Casas Bahia multiplicou em pouco mais de uma década suas 250 filiais para as mais de 540 atuais. Em 2007, a rede figurou entre as 250 maiores empresas de varejo no mundo, segundo o estudo “Poderosos Globais do Varejo em 2007”, desde 1999 mapeia o ranking mundial do setor. A Casas Bahia galgou 60 posições, passando para o 138º lugar, com receita de US$ 4,8 bilhões no ano fiscal 2005/2006. Foi a única empresa brasileira a constar do ranking. No país há mais de meio século, a Casas Bahia é apontada por pesquisadores como mercado da baixa renda. Trata-se de um caso sem similar no varejo mundial como descobriu. A habilidade para entender as necessidades emocionais e os hábitos de compra dos clientes de baixa renda e a capacidade de viabilizar o sonho de consumo por meio do acesso ao crédito resultaram em um modelo de negócios único no que diz respeito ao varejo. O segredo de lidar com todas as camadas sociais, com foco principal nas classes populares se traduz em números bastante significativos. Em 2006, a rede fechou o ano com 15,2 milhões de contratos aprovados. Sua plataforma de clientes no ano somou 26,3 milhões de pessoas, mais do que a população da maioria das cidades brasileiras. A rede segue a cartilha de seu fundador, Samuel Klein. Sua empresa não segue tendências e modismos. Está focada na arte de comprar e vender e se dedicar ao cliente proporcionando aos seus consumidores atuais qualidade de serviços, presteza na concessão de crédito e assistência contínua no pós venda. A Casas Bahia é muito mais do que a fachada de suas lojas. A empresa desenvolveu uma estrutura logística que permite a expansão da rede em um raio de um mil quilômetros a partir de dois grandes Centros de Distribuição localizados em Jundiaí (SP) e Duque de Caxias (RJ). A rede tem 07 centros de distribuição (Jundiaí, Duque de Caxias, Ribeirão Preto, Betim, São Bernardo do Campo, São José dos Pinhais e Campo Grande) e 05 entrepostos em localidades distintas nos mercados em que se faz presente. Alheia à terceirização, embora consciente que o gasto em manter essa estrutura é significativo, a rede possui uma frota própria de mais de 2.254 veículos pesados que rodaram em 2006 mais de 115 milhões de quilômetros em um ritmo de entregas que ultrapassou a marca das 980 mil/mês. Reconhecimentos A contribuição de Casas Bahia para o desenvolvimento da população menos favorecida do Brasil é reconhecida não só pelos seus fregueses, como serve de exemplo para o mundo todo! O reconhecimento não parou aí. Em 2006, a Casas Bahia foi citada, como a maior feira mundial de varejo, como uma das 250 maiores empresas deste setor no mundo, lista formada por empresas que faturam cerca de US$ 3 trilhões dos US$ 8 trilhões de receita do varejo mundial, ao lado de somente mais uma empresa brasileira, o Grupo Pão de Açúcar. A rede foi ainda a única empresa brasileira citada como exemplo de concessão de crédito em estudo da Comissão Sobre o Setor Privado e Desenvolvimento do PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (N.Y)., mar/2004). O Relatório entregue ao Secretário Geral da ONU, Kofi Annan, afirmou, entre outros pontos, que Casas Bahia contribui para o crescimento eqüitativo da humanidade cinco.

Fonte: ???

Questão escolha simples:
Sua marca esta presente em quantos estados brasileiros?
a) 5.
b) 8.
c) 12.

Questão dissertativa:
Qual foi o primeiro trabalho de Samuel Klein?
Resposta esperada:
Marceneiro

Negociação: Adidas compra Reebok

A fabricante alemã de produtos esportivos Adidas anunciou a compra de uma de suas rivais a Reebok por 3,1bilhões de euros(R$8,919bilhões), aproximadamente no final de junho de 2006.Na negociação a Adidas ofereceu US$50 dólares por ação da Reebok, o que corresponde a uma valorização de 35% em relação ao valor de mercado da Reebok.
Com a aquisição a Adidas, a maior da Europa, no setor de materiais esportivos, passa a disputar em condições de igualdade com a Nike, líder mundial que detinha aproximadamente 45% do mercado mundial(13,7bilhões de dólares ,em 2004), com a aquisição a Adidas que contava com US$8 blhões passa a incorporar os US$3,1 bilhões da Reebok, encos tando na Nike.
O grande atrativo da Reebok é sua forte presença no mercado americano, no qual a Adidas aumentará sua participação em mais 20%, dobrando suas vendas no país, para cerca de 3,1 bilhões de euros por ano.Além disso, a Adidas passa a ter licensas para vincular sua marca a grandes astros do basquete e do futebol, oferecendo um portifólio de marcas globais para atender as necessidades dos consumidores de hoje e amanhã, segundo o presidente da Reebok que detem 17 % de suas ações.A marca da Reebok continuará existindo e sua sede permanece em Canton( Massachusetts).
Em 2006, o lucro da Adidas aumentou 52%,chegando ao recorde de 10,084 bilhões de euros, graças a compra da Reebok. Segundo Herbert Hainer, presidente da Adidas afirmou que a compra da Reebok permitiu ampliar a gama de produtos, fortalecendo sua marca durante o mundial e tendo os melhores resultados operacionais e financeiros.
Segundo extimativas a Adidas planeja ultrapassar a Nike em volume de vendas e se tornar líder de mercado até 2010 e reduzir seus custos em 125 milhões de euros.
Fonte: ???
Questão escolha simples:
A Adidas é originária de que país?
a) França;
b) Alemanha;
c) EUA
Questão dissertativa:
Por que valor a Adidas comprou a Reebok?
Resposta esperada:
3,1 bilhões de euros (R$ 8,9 bilhões).
Qual é o grande atrativo que influenciou a Adidas a comprar a Reebok?
Resposta esperada:
É a forte presença no mercado americano.

Publicado em nome de Francis Rafael Alves

Líder: Michael Dell

Michael Dell fundou a companhia em 1984, enquanto ainda estudava na Universidade do Texas, Austin, nos Estados Unidos. Com somente mil dólares e a idéia de vender computadores direto aos clientes, até mesmo pela ineficiência dos canais de revenda tradicionais, passando por cima dos canais de distribuição tradicionais: as lojas.
Dell precisava conseguir máquinas a baixo preço.Então entrou numa loja de informática e comprou a prazo todo o estoque de PCs encalhados, pegou as máquinas, calibrou-as com discos rígidos maiores e programas mais recentes, e começou a vendê-las por telefone – por preços em média 20% inferiores aos da concorrência.O sucesso foi tanto que, passados 12 meses, Michael Dell começou a ser assediado para vender sua empresa.Michael Dell é o único homem que, proporcionalmente, ganhou mais dinheiro que Bill Gates – em menos tempo.
Em 1985, a empresa fabrica seu primeiro computador com design próprio, o Turbo PC, que continha processadores Intel 8088 com a velocidade de 8MHz. A Dell então colocou anúncios em revistas de informática americanas para venda direta ao consumidores, além da possibilidade do consumidor escolher a sua configuração. Com isso, o preço final dos computadores era mais competitivo e o modo de compra mais conveniente. Com o sucesso da companhia, Michael Dell largou a faculdade para administrar seu negócio em tempo integral. Somente no primeiro ano, a companhia teve US$ 6 milhões de lucros bruto.
Em 1987, a PC’s Limited começou a operar também no Reino Unido.
Nos quatro anos seguintes, 11 outros países também foram alcançados. Em 1988, a empresa adota o nome de Dell e suas entradas aumentam de US$ 30 milhões para US$ 80 milhões no primeiro dia de oferta pública de suas ações, em uma nova tentativa de compra.
No ano de 1990, a Dell tentou vender seus produtos indiretamente através de supermercados e lojas de computadores, porém o sucesso foi muito tímido e a empresa voltou o foco no seu bem sucedido modelo de vendas diretas ao consumidor. Em 1992, a revista Fortune incluiu a Dell Computer Corporations na sua lista das 500 maiores companhias do mundo. Em 1999, a empresa ultrapassou a Compaq e se tornou a maior vendedora de PC´s nos Estados Unidos. A partir de 2004 a companhia expandiu seus produtos para multimídia e entretenimento com o lançamento de televisores, handhelds e jukeboxes digitais.
Quando, em 1995 a Web explodiu, a Dell tinha a faca e o queijo na mão. Começou a vender on-line. Em 1997, faturou US$ 1 milhão por dia na rede. Em 1998, US$ 5 milhões. Em setembro de 1999, tornou-se a maior fabricante de PCs do mundo.Atualmente, a Dell fatura US$ 50 milhões por dia com vendas
A Dell Inc. Emprega aproximadamente 80.000 pessoas no mundo inteiro Em 2005, a Fortune Magazine classificou a Dell como a número 1 na sua lista anual das empresas mais admiradas nos Estados Unidos, tomando o lugar do Wal-Mart que mantinha o lugar por dois anos. Sua sede fica em Round Rock nos Estados Unidos.
A empresa abriu sua fábrica em solo brasileiro na cidade de Eldorado do Sul no Rio Grande do Sul em novembro de 1999. Conta também com um centro de desenvolvimento de Software sediado no pólo Tecnopuc da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul.
Fonte: ???
Questão escolha simples:

Em que universidade estudava Michael Dell quando começou a montar computadores para seus colegas?
a) Harvard
b) MIT,Massachussets
c) Austin, Texas
Questão dissertativa:

Qual foi o primeiro nome da Dell?
Resposta esperada:

PC’s Limited.

Em que ano a Dell foi fundada?
1984.

Negociação: Friboi compra Swift

O grupo JBS, dono do frigorífico Friboi, anunciou nesta terça-feira (29/5) a compra da americana Swift, terceira maior processadora de carne dos Estados Unidos. O negócio foi fechado por 1,4 bilhão de dólares e deverá ser finalizado em meados de julho.
De acordo com a Friboi, com a integração das duas companhias, o que deverá ocorrer "com a brevidade possível", será criada a maior empresa do mundo no setor de alimentos de proteína de origem bovina e a empresa maior alimentícia brasileira. Somados, os faturamentos de Friboi e Swift beiram os 23 bilhões de reais. Antes do negócio, a Friboi já era líder em carnes bovinas no Brasil, mas tinha receitas abaixo de outras empresas do setor alimentício como Sadia e Perdigão. No comunicado enviado à Bovespa, a Friboi desfez uma das dúvidas dos investidores sobre o negócio: a possibilidade de que as duas empresas não fossem integradas. Segundo a Friboi, sua intenção não é manter duas operações paralelas, mas ter um único negócio. A conclusão da compra do controle acionário da Swift, que tem sede em Delaware, nos Estados Unidos, ainda depende da aprovação de autoridades reguladoras da concorrência no exterior. O fechamento da operação está previsto para acontecer em julho. Depois disso as duas empresas poderiam iniciar o processo de integração.
A Friboi fechou o negócio por meio de três de suas subsidiárias, a J&F Acquisition Co., J&F I Finance Co. e J&F II Finance Co, com o objetivo de cumprir contratos de endividamento em vigor.

Fonte: ???

Questão escolha simples:
Qual o valor da compra da Swift pela Friboi?
a) 1,4 bi de reais
b) 1,4 mi de dólares
c) 1,4 bi de euros
d) 1,4 bi de dólares
e) 140 mi de reais
Questão dissertativa:
Qual a previsão de faturamento da Friboi e Swift juntas?
Resposta esperada:
23 bi de reais

Líder: Silvio Santos

O talento indiscutível para entreter durante horas a fio o público foi testado nas ruas. Aos dez anos, Silvio Santos (nasceu Senor Abravanel a 12 de dezembro de 1935 na Lapa, Rio de Janeiro, filho de um comerciante grego que faliu ao migrar para o Brasil) passava pela avenida Rio Branco quando notou que um sujeito conseguia vender, com estrema facilidade, carteiras de plástico para acomodar documentos. Resolveu imitá-lo. Comprou a mesma mercadoria a um custo bem baixo e passou a ser concorrente. Como estratégia, segurava uma das carteiras na mão dizendo que aquela era a última e escondia as demais. "Em seguida, eu dava alguns passos, disfarçava e tirava a outra do bolso. Vendi todas sem demora", explicou, certa vez. Perspicácia nunca lhe faltou. Para faturar alguns centavos a mais, chamava a atenção fazendo mágicas. "Engolia" anéis e "puxava" moedas das orelhas dos pedestres. Apesar de promover "espetáculos", o camelô nunca deixou de ser cauteloso, trabalhando na hora do almoço dos fiscais da prefeitura para escapar de eventual blitz. Aos 14 anos, passou a estudar contabilidade sem abandonar o palco das calçadas. Prosperou e contratou três "funcionários". Um ficava de olho no fiscal, outro cuidava do estoque de bugigangas. O terceiro era o coadjuvante que se aproximava da barraca e, como quem não quer nada, tecia elogios rasgados às mercadorias. Tudo combinado, é claro. Ao falante e sorridente Silvio Santos restava a incumbência de conquistar a preferência do público com sua simpatia e lábia.
Do camburão ao microfoneEle cumpriu muito bem o seu dever, tanto que, em 1952, chamou a atenção do diretor da fiscalização da prefeitura, um homem severo que adorava prender camelôs. Certo dia, ele agarrou Silvio Santos pelo braço e o levou para o carro. Assustado, o rapaz de 17 anos protestou: "Sou menor, vocês não podem me prender!" A viatura da polícia estacionou em frente à Rádio Guanabara, onde Silvio foi apresentado a Jorge de Matos, diretor da emissora, que ficou imediatamente seduzido pela voz do garoto. "Aqui é o lugar certo para você. Se voltar para as ruas, da próxima vez te levo para o Juizado de Menores", disse o diretor de fiscalização. A carreira de Silvio Santos no rádio decolou rapidamente. Depois da Guanabara, ele trabalhou na Rádio Tupi, até que venceu um teste para locutor na Rádio Globo. Um dos concorrentes derrotados foi Chico Anysio. Mas o salário de pouco mais de um conto de réis não era satisfatório e Silvio partiu para São Paulo, em 1961, a fim de concorrer a uma vaga de locução comercial na Rádio Nacional.
Baú da fortunaLá conheceu o comediante Manoel da Nóbrega, dono de uma pequena empresa chamada Baú da Felicidade, na qual clientes pagavam um carnê durante todo o ano para, no Natal, serem ressarcidos com um brinquedo. Silvio propôs sociedade e a loja do Baú da rua Líbero Badaró, no centro da capital paulista, passou a premiar os clientes com eletrodomésticos, carros e imóveis. Sentindo que o negócio tinha futuro, Silvio chegou a encomendar 40 mil bonecas e 20 mil jogos de pratos para distribuir como prêmios. Foi quando a Rede Globo o convidou para comandar um programa de duas horas aos domingos no qual distribuiria brindes. Em 1968, o programa foi estendido para seis horas e, durante os 11 anos em que permaneceu no ar, manteve-se em primeiro lugar na preferência popular. Silvio Santos era, então, o senhor absoluto das tardes de domingo e sua voz ecoava em todos os cantos do País. Mas ele não estava ainda satisfeito. Queria ter o seu próprio canal, o que conseguiu em 1975, quando comprou a concessão da TVS, em São Paulo. Em 1981, abocanhando outros canais, ele formou o Sistema Brasileiro de Televisão, que hoje é a segunda maior rede do Brasil. Fã incondicional de Abraham Lincoln, Silvio foi impedido de concorrer em duas eleições (à Prefeitura de São Paulo e à Presidência da República) pela Justiça Eleitoral porque as siglas pelas quais se candidatou foram consideradas irregulares. Numa terceira tentativa, desistiu devido a calos nas cordas vocais que o impediam de falar na campanha. Hoje, reduziu sua presença em frente às câmeras, mas quando entra no ar, aos domingos, continua imbatível na arte de entreter o público.

Fonte: ???

Questão escolha simples:
Com que idade Silvio Santos iniciou em sua vida profissional?
a) 10 anos
b) 14 anos
c) 16 anos
d) 18 anos
e) 21 anos
Questão dissertativa:
Qual o faturamento estimado das empresas de Silvio Santos?
Resposta esperada:
1,5 bi de reais

Negociação: Carrefour compra Atacadão

Sete anos após perder a liderança no mercado, a rede francesa surpreende os rivais, compra o Atacadão e deixa um rastro de problemas para a concorrência .

O executivo francês Jean Marc Pueyo, presidente do Carrefour no Brasil, vinha acumulando dores de cabeça nos últimos anos. Em 2004, quando assumiu o comando da empresa, os anos de domínio do Carrefour já eram uma lembrança e a empresa vinha em declínio. Desde então, o fluxo de más notícias só fez continuar. No fim do ano passado, segundo o conceituado jornal americano The Wall Street Journal, o presidente mundial da empresa, o espanhol José Luis Duran, teria cogitado deixar o país se os resultados não melhorassem. Para tornar o cenário ainda mais plúmbeo, o Carrefour perdeu a segunda posição no varejo brasileiro para o Wal-Mart no ano passado. Pois Pueyo, quem diria, acaba de protagonizar o que muitos consideram a maior reviravolta da história do varejo brasileiro. No dia 22 de abril, o Carrefour desembolsou 2,2 bilhões de reais para comprar a rede Atacadão, um colosso que, com apenas 34 lojas, fatura quase 5 bilhões de reais -- e, com isso, reassumiu a primeira posição no mercado nacional e roubou a coroa que há sete anos pertencia a Abilio Diniz, do Pão de Açúcar.
Mais que uma simples aquisição, a compra do Atacadão tem contornos simbólicos. Nos últimos anos, a falta de investimentos significativos da matriz francesa foi vista como uma evidência de que o peso estratégico do Brasil era cada vez menor -- o que deu origem às especulações sobre uma possível venda da operação local. Na matriz, o presidente do conselho de administração do Carrefour, Luc Vandevelde, tinha outras preocupações. Ele planejava fechar o capital da rede, o que inibia grandes aquisições, e, na prática, fez a companhia perder oportunidades em mercados como Índia e China. Com a saída de Vandevelde e a entrada de novos investidores, em março deste ano, o cenário se transformou, e o Atacadão surgiu como a oportunidade de aquisição que restou nos países emergentes. O Carrefour partiu para o negócio com um apetite tão voraz que deixou os concorrentes paralisados -- no início de abril, os franceses ofereceram 1,1 bilhão de dólares pela empresa, valor quase 20% superior às ofertas que Wal-Mart e Pão de Açúcar preparavam. "Ninguém achava que eles poderiam pagar mais de 1 bilhão de dólares", diz um executivo concorrente que participou das negociações. Em troca, o Carrefour exigiu que o Atacadão parasse de negociar com os rivais. O contrato foi assinado dias depois -- e a empresa antes tida como carta fora do baralho pelos concorrentes voltou à liderança perdida em 2000.

Fonte: ???

Questão escolha simples:
Qual o valor da negociação?
a) R$2,2 bilhões
b) R$1 bilhão
c) R$2 bilhões
d) R$3 bilhões
e) Nenhuma das alternativas
Questão dissertativa:
Qual o principal objetivo na compra do Atacadão?
Resposta esperada:
Ter maior penetração no mercado de renda mais baixa.

Líder: Abilio dos Santos Diniz

A história do Grupo Pão de Açúcar pode ser dividida em duas partes. A primeira remete a 1929, quando Valentim, o patriarca dos Diniz, hoje octogenário, embarcou num navio com o sonho de começar vida nova na América. O imigrante português acabara de cruzar o Atlântico e encantou-se com a beleza de um maciço de pedra no horizonte. "É o Pão de Açúcar", avisou um passageiro. A partir de uma discreta padaria, o jovem lusitano ergueu, em 1948, um estabelecimento que se tornou ponto de encontro das madames paulistanas na época: a doceira Pão de Açúcar. Dez anos depois, foi aberto o primeiro supermercado. Logo seriam dezenas espalhados País afora. A segunda parte da história da empresa tem como marco a recuperação do abismo em que ela se encontrava no final dos anos 80. É aí que entra o ímpeto empresarial de Abílio dos Santos Diniz. Quatrocentas unidades da rede haviam sido fechadas e mais de 30 mil funcionários, demitidos. Parecia não restar alternativa senão esperar o grupo definhar até morrer. Abílio não se conformou. Vendeu imóveis, tomou empréstimos e anunciou a venda dos carros cedidos aos gerentes e diretores. Depois, extinguiu braços do Pão de Açúcar, como os supermercados Jumbo e Minibox, contaminados pela imagem de careiros. A tacada final foi seduzir as donas de casa com promoções irresistíveis. Deu certo. Hoje, o grupo tem 550 lojas e fatura R$ 16 bilhões por ano. "Chegamos até aqui com trabalho e humildade, mas agradeço primeiramente a Deus", disse este devoto de Santa Rita de Cássia.
Inferno astral Paulistano nascido a 28 de dezembro de 1939, Abílio cresceu entre os fregueses da confeitaria do pai e as barras de ferro da academia onde começou a praticar capoeira e levantamento de peso. Dividindo-se entre o estudo e o esporte, o esbelto rapaz de 1,80 m de altura formou-se aos 20 anos em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas. Fazia planos de seguir carreira acadêmica - cursou pós-graduação na Michigan State University -, mas a missão de ajudar na direção da empresa falou mais alto. Começou como gerente de vendas, quando o Pão de Açúcar era uma locomotiva que se expandia a todo vapor. Os supermercados ganhavam os clientes dos antigos açougues e mercearias de bairro. Com Abílio à frente do negócio, o grupo tornou-se um dos maiores conglomerados do Brasil e abriu filiais em Portugal.
O inferno astral veio no final dos anos 80. Primogênito de seis herdeiros, Abílio só se tornou sócio majoritário da empresa após uma série de desavenças familiares. O assunto se resolveu com a redistribuição das ações - Abílio ficou com 51%, seu pai com 41% e sua irmã Lucília com 8%. Mas aí vieram os planos econômicos congelando preços que colocaram o Pão de Açúcar à beira da insolvência, sem dinheiro sequer para pagar os fornecedores. Para completar, em dezembro de 1989, Abílio foi sequestrado em São Paulo e libertado depois de 153 horas no cativeiro.

Estrutura acionaria do grupo hoje:
Co-controle 50% Abilio Diniz e 50% Grupo Casino
Conselho de Administração:
Presidente Honorário
Valentim dos Santos Diniz
Presidente
Abilio dos Santos Diniz

Os tempos de vacas magras fazem parte do passado. Nos últimos anos, o Grupo Pão de Açúcar incorporou alguns de seus principais concorrentes - Paes Mendonça, Extra, Peralta e Barateiro. "Nosso desafio agora é penetrar na periferia com as marcas que adquirimos", anuncia Abílio. A saúde do grupo se estende aos funcionários. Abílio se dá ao luxo de manter uma academia de ginástica para qualquer empregado disposto a malhar. Pelo menos 800 usam e abusam da regalia. "Quem faz esporte aprende a lidar com a competição no trabalho", afirma.
Goleiro Na verdade, ele mesmo irradia bons hábitos. Acorda às cinco horas da manhã para correr dez quilômetros. Evita almoços de negócios, pois reserva o horário para nadar ou fazer musculação. A jornada esportiva é complementada pelo jogo de squash no final da tarde. "Fui goleiro no clube dos advogados de São Paulo e, se quisesse, poderia ter virado profis-sional", jura Abílio. A julgar pela quantidade de troféus e medalhas em sua sala de trabalho (ele já praticou halterofilismo, motonáutica e triatlo, entre outras modalidades) não se trata de nenhum exagero. Aos 59 anos, está casado pela segunda vez e tem quatro filhos. Os dois mais novos não querem saber de envolvimento nos negócios. Adriana mantém distância da empresa e Pedro Paulo continua ganhando seu espaço nas pistas da Fórmula 1. "Fico nervoso quando acontece algum acidente, mas garanto que nunca vou pedir para ele parar de correr." Já os filhos mais velhos, Ana Maria e João Paulo, contribuíram decisivamente na reconstrução do Grupo Pão Açúcar. Eles costumam participar das tradicionais reuniões que Abílio faz com cerca de 40 diretores todas às segundas-feiras de manhã na sede em São Paulo. Estampada na parede, uma frase do dramaturgo francês Jean Cocteau dá uma pista do espírito empreendedor do patrão: "Não sabendo que era impossível, ele foi lá e fez."

Fonte: ???

Questão escolha simples:
Em que ano Abilio Diniz assumiu definitivamente o controle do grupo Pão de Açúcar?
a) 1987
b)1991
c) 1994
d)1978
e)Nenhuma das alternativas
Questão dissertativa:
Na opinião de Abílio Diniz qual é a maior dificuldade para se ter sucesso?
Resposta esperada:
Saber administrar seu tempo e saber ao que dar prioridade.

Por que os executivos inteligentes fracassam?

Você já deve tê-los visto nas capas da Forbes, Fortune e da Business Week. Já deve ter lido sobre suas lideranças brilhantes e muitas vezes inspiradoras. Já ouviu os gurus de negócios e os analistas do setor elogiarem suas empresas como exemplos a serem seguidos. Provavelmente você tenha até investido, direta ou indiretamente, em ações dessas empresas. Talvez tenha até mesmo se agarrado à oportunidade de trabalhar para elas, ou de se tornar parceiro delas. Essas pessoas são as estrelas mais brilhantes dos negócios americanos e mundiais. Eles são os heróis, os gênios, os titãs dos negócios.
No entanto, poucos anos, ou mesmo poucos meses após terem sido tão elogiados, suas empresas faliram. Setores-chave foram fechados. Funcionários foram dispensados. As ações da empresa despencaram. Os gigantescos empreendimentos nos quais esses líderes e suas empresas se viam profundamente envolvidos tornaram-se peças quase sem valor. Após a poeira baixar, descobrimos que esses líderes haviam destruído centenas de milhões, ou talvez de bilhões de dólares do valor de suas empresas.
Como é que isso pôde acontecer? Como puderam esses líderes do mundo dos negócios cair tanto e tão rapidamente? Como puderam tantas pessoas ter errado de forma tão desastrosa? O que poderia explicar esse grande número de empresas fracassadas que se vê a cada ano nos vários ramos de negócio e até em diferentes países? E como evitar que esse tipo de coisa venha a acontecer novamente?
Há seis anos, eu me propus a responder a essas perguntas através da mais profunda investigação já realizada sobre esse assunto. Minha meta era não apenas entender o porquê dessas empresas quebrarem, mas enfocar nas pessoas por trás desses insucessos; não apenas para entender como evitar os desastres, mas para prever os sinais antecipados de advertência desses fracassos. Em última instância, queria ir além das explicações ad hoc dos fracassos que nos são dadas a cada caso, e expor as raízes dessas quebras de uma forma definitiva.
Algumas das respostas reveladas por minha equipe de pesquisas foram tão surpreendentes quanto a repentina perda de prestígio experimentada por muitos dos líderes de negócios que estudamos. De fato, muitas das qualidades que soavam como atributos de uma empresa dos sonhos acabaram se tornando a base de um pesadelo nos negócios.
Para os administradores, muitas das qualidades que aspiramos seguir ou que nos sentimos culpados por não possuir, acabaram sendo aquelas que seria melhor se não as tivéssemos. Para os investidores, muitos dos sinais de sucesso que nos esforçamos para identificar se transformaram nos marcos do insucesso. E para aqueles de nós simplesmente fascinados pelo mundo dos negócios, em parte porque os líderes e executivos que administram as organizações parecem estar muito afastados do resto de nós, acabou por revelar que eles tem as mesmas fraquezas e defeitos de caráter, e que cometem os mesmos tipos de erros, embora talvez em escala muito maior, do que os que costumamos cometer.
Destaques de nossa constatação - Apesar de tudo que poderia acontecer de errado para uma empresa, os reais fiascos podem ser levados à culpa, surpreendentemente, de poucas causas. Eis aqui três exemplos tirados do livro:
1. Preferir não conviver com inovações e mudanças – As empresas que foram bem-sucedidas no passado, quase sempre deixaram que seu histórico e sua cultura assumissem o poder, uma combinação que fecha as portas para novas idéias. Quando o setor de telefonia celular mudou do sistema analógico para o digital em meados da década de 90, por exemplo, a antes dominante Motorola demorou a responder. Confidentes nos falaram sobre a mentalidade de “cabeça dura” da Motorola, com engenheiros que acreditavam saber mais do que seus clientes, muitos destes já exigindo o sistema digital.
Por incrível que pareça, a Motorola era detentora de muitas das principais patentes digitais que foram licenciadas para seus concorrentes; no entanto, se mantinha firme na insistência de que o mercado não estava ainda preparado para a mudança. O resultado é bem conhecido na Finlândia, tanto quanto no resto do mundo –a Nokia se tornou líder do mercado, posição que mantêm até hoje.
Vejam agora o aspecto fascinante dessa história: A Motorola –e muitas outras empresas que estudamos, como a Rubbermaid, Wang Labs e a General Motors –tinham pleno conhecimento de como o mercado estava mudando, mas preferiram não fazer nada a respeito. Essa impressionante descoberta clama por uma mente muito mais aberta das empresas, inclusive com discussões abertas sobre erros, feedback negativo quando garantido, e uma cultura disposta a aprender.
Sinais de alerta:

1. Há concorrentes por aí que parecem ser bem-sucedidos, mas você não sabe o porquê.
2. Você enfoca um elemento do negócio (novos produtos, abertura de novas lojas etc.) mas não olha de perto para outros aspectos do negócio (sistemas, informática, distribuição etc.).
3. Quando seu cliente solicita algo, você acha mais fácil vir com explicações que pareçam racionais sobre o porquê não ouvi-los.

2. Execução brilhante de uma idéia errada – Uma das melhores idéias que surgiram do manual de 1990 de estratégia do guru foi a noção de intenção estratégica. A idéia é suficientemente simples. Enfocar uma meta clara e forte que defina o que uma vitória significaria para sua empresa. Direcionar todos os recursos para aqueleobjetivo e nunca vacilar em sua determinação de atingi-lo. Em princípio, a intenção estratégica é uma idéia de grande força. Na prática, bem ... alguém sempre aparece no meio do caminho. O que pareceria ser uma intenção lógica, quase sempre desmorona quando os executivos se deixam levar pela falácia de “uma grande idéia”, sem se preocupar com os limites naturais e práticos da lógica. Assim, para nossa velha conhecida Saatchi & Saatchi, ser somente a “número um” era aceitável, levando a firma de publicidade a realizar aquisições de negócios para os quais não tinha a necessária capacitação. Resultado: perdas maciças e o desligamento forçado de seus dois fundadores. O mesmo modelo se repetiu em empresas tão diversas como a Enron, a ABB e a WordCom, entre outras.
Sinais de alerta:

1. Sempre usamos a mesma abordagem –ela funcionou no passado e irá funcionar novamente.
2. Entendemos os nossos clientes. Há anos sabemos o que eles querem.
3. Conduzimos nossos negócios no exterior da mesma forma como o fazemos aqui. Não se mexe em time que está ganhando.

3. A arrogância do executivo – Muitos dos executivos cujos negócios aparecem em destaque nesse livro não eram somente arrogantes – tinham orgulho de sê-lo. Os que negociaram com a General Motors e com a IBM em seus dias de glória irão se lembrar vividamente da atitude de magnanimidade que caracterizava essas empresas quando em contato com pessoas que não estavam em seu nível. A Daimler-Benz teve a mesma reputação em época mais recente. A Saatchi & Saatchi foi, provavelmente, a agência de publicidade mais arrogante que o mundo já viu. A Webvan, a eToys e a maioria das demais “ponto-com” não faziam segredo do desdenho que nutriam pelos negócios tradicionais. A Cabletron, a Motorola e a Wang acreditavam ser as únicas que detinham tecnologia que merecesse ser levada a sério pela indústria.
Sinais de alerta:

1. Seu presidente acredita que sua empresa pode fazer o que bem quiser, por sua posição dominante no mercado.
2. Seu presidente tende a tomar as mesmas decisões repetidamente, mesmo quando essas decisões não sejam mais adequadas.
3. Seu presidente coloca as considerações sobre relações públicas acima das considerações estratégicas.

Esses são apenas alguns dos destaques da pesquisa, resumidos em Por que os executivos inteligentes fracassam. Todos sabemos o quão importante é aprender com os erros, mas com que freqüência encontramos tempo para fazê-lo? As histórias e conclusões do livro poderão nos ajudar a executar um pouco daquele aprendizado. Se não aprendermos, estaremos destinados a repetir os mesmos erros. Vamos esperar que não.

Fonte: Finkelstein, Sydney - Professor da cadeira Steven Roth de Administração, na Faculdade de Administração Tuck, em Dartmouth. Suas publicações apareceram na Harvard Business Review e em outros periódicos da área de negócios. Ele mora em Hanover, New Hampshire.

Um problema de negociação de Theodore Roosevelt

James Sebenius utiliza este famoso caso em seu livro Six habits of merely effective negotiators para ilustrar a inter-relação entre erros, táticas e ética da negociação.
Em 1912, no final de uma campanha presidencial muito disputada, Theodore Roosevelt programou sua última viagem de campanha. Em cada destino de seu percurso, Roosevelt planejava captar os votos da multidão mediante a distribuição de um elegante folheto com um severo retrato presidencial na capa e um comovedor discurso no interior: Confissão de Fé. Haviam sido impressas três milhões de cópias, quando um colaborador da campanha percebeu, debaixo da foto de cada folheto, uma pequena inscrição que dizia: Estúdio Moffett, Chicago.
Como Moffet tinha os direitos de cópia, o uso não autorizado da foto poderia custar para a campanha US$ 1 por cada reprodução, e não havia tempo para reimprimir o folheto. O que fazer?
Se os impressos não fossem utilizados poderiam fracassar as perspectivas de que Roosevelt fosse eleito. Mas, se eles seguissem adiante, poderia estourar um escândalo muito perto do momento das eleições, e a campanha poderia ser obrigada a pagar uma quantia de dinheiro impossível de assumir. Os colaboradores da campanha perceberam rapidamente que teriam que negociar com Moffett. Mas, uma investigação realizada por seus agentes em Chicago revelou más notícias: mesmo no início da sua carreira como fotógrafo Moffett se sentia atraído pelas potencialidades desse novo meio artístico, ele havia conseguido muito pouco reconhecimento.
Agora, Moffett passava por momentos econômicos difíceis e se aproximava o momento de se retirar com uma única coisa em mente: o dinheiro.
Desanimados, os colaboradores pediram ajuda para o gerente da campanha, George Perkins, um ex-sócio da J.P. Morgan. Perkins não perdeu tempo. Chamou seu taquígrafo e enviou a seguinte mensagem para o estúdio de Moffett: Estamos pensando em distribuir milhões de folhetos com a foto de Roosevelt na capa. Seria uma grande publicidade para o estúdio cuja fotografia for utilizada. Quanto o sr. nos pagaria para usar a sua? Responda imediatamente.
Moffett respondeu: nunca fizemos isso antes, mas, considerando as circunstâncias, estaríamos satisfeitos em lhe oferecer US$ 250. Segundo contam, Perkins aceitou sem pechinchar. A enganosa estratégia de Perkins acende o sinal alerta da ética e não é uma negociação modelo sobre como melhorar as relações de trabalho.
Porém, este caso faz surgir uma pergunta muito interessante: por que para os funcionários da campanha foi tão difícil a possibilidade de negociar neste caso? Sua incapacidade para ver aquilo que Perkins percebeu imediatamente era por sua ansiosa obsessão por ser parte do problema: os erros que haviam cometido, o alto risco de perder a eleição, um custo potencial de US$ 3 milhões, uma data limite iminente, e a falta de dinheiro para confrontar as possíveis demandas de Moffett por algo que a campanha precisava vitalmente.

Se tivessem evitado desatender o problema do outro e tivessem parado um momento para pensar como Moffett via seu problema, teriam percebido que Moffett nem sequer sabia que tinha um problema. A genialidade tática de Perkins consistiu em reconhecer a essência da tarefa central do negociador: observar o modo como a contraparte vê a questão, de forma tal que escolha o que queremos.

Fonte: HSM On-line, 2007 em 05/06/2007

Negociação: Fábrica da Dell transfere-se para São Paulo

A Fabricante de computadores Dell abriu as portas de uma nova fábrica, desta vez em Hortolândia, interior de São Paulo. A nova unidade Terá a mesma linha de produção até então centralizada em Eldorado do Sul no Rio Grande do Sul. Serão fabricados computadores pessoais, desktops, notebooks e servidores para usuário domésticos e para pequenas, médias e grandes empresas.
O motivo da decisão , de acordo com os informantes do JC, seria a decepção da multinacional americana com os resultados de vendas no Mercosul, assim como a necessidade de reduzir custos de frete para São Paulo, o principal comprador de PCs do Brasil. Há algum tempo circulavam boatos sobre a Dell deixar o país devido à concorrência desleal da informalidade. Em 1999 os índices de contrabando de PCs chegava a 80% do total de vendas, hoje estão em 40% em curva de declínio. A inauguração em Hortolândia afasta a possibilidade de a empresa deixar o Brasil.
Em sua nova casa, a Dell ficará a apenas 20 quilômetros do Aeroporto de Viracopos, porta de entrada dos componentes importados para seus computadores, e a 110 quilômetros de São Paulo, o coração da região sudeste onde se concentra 70% dos clientes da empresa. A mudança, de acordo Reinaldo Sakis, analista do IDC, trará uma redução de aproximadamente 70% no frete dos componentes.
A nova fábrica consumiu R$ 130 milhões, segundo a secretária de Planejamento Urbano e Desenvolvimento do município de Hortolândia. Com cerca de 200 mil habitantes a cidade será à base de exportação da multinacional para toda a América Latina e também para outros mercados. Ainda focada em 80% de seus negócios no mercado corporativo, a Dell começa a testar algumas iniciativas no varejo, como o quiosque montado no Shopping Morumbi, em São Paulo. A prefeitura da cidade abdicou de alguns impostos e gastou mais de R$ 1,3 milhão com infra-estrutura e terraplanagem do terreno. A empresa pretende empregar três mil funcionários até o final de 2008, atualmente o quadro de pessoal no Brasil soma 1200 pessoas.
A unidade em São Paulo é a mais moderna das 11 existentes da fabricante no mundo.Este ano a Dell ativa ainda mais duas fábricas: em julho na Índia e até o final do ano na Polônia.
Com a inauguração a companhia se mantém na briga pela liderança do mercado de computadores no Brasil. As fabricantes venderam sete milhões de PCs em 2006. A Dell participou com 500 mil unidades que lhe garantiu um faturamento de cerca de R$ 900 milhões. A liderança cabe a Positivo, que comercializou mais de 830 mil computadores e faturou mais de R$ 1,35 bilhão.
Segundo Raymundo Peixoto Diretor Geral da Dell no Brasil metade dos Funcionários da Dell em Eldorado do Sul já aceitou se mudar para São Paulo. “Fizemos um trabalho e 51% da mão-de-obra que está aqui em Hortolândia veio do Sul. Eles conhecem os processos fabris da Dell e aceitaram a transferência. Quem não quis aceitar, está sendo alocado em novas funções no call center. A idéia é reduzir ao mínimo a necessidade de demissões”, afirmou Peixoto. “E estamos contratando no Sul na área de software. È a prova que não vamos deixar de investir lá”, completou.
Informações adicionais sobre a empresa:
- Fundada em 1984, veio para o RS em 1999.
- Dell instalou-se em uma fábrica alugada em Eldorado do Sul, há sete anos, e tinha planos de erguer uma unidade própria no município de Alvorada, ao lado de Porto Alegre. A empresa desistiu do projeto porque as vendas ficaram aquém do esperado.
- A Dell é reconhecida mundialmente pelo baixo custo e alta eficiência de sua operação, baseada em um modelo de venda direta por telefone e internet, sem o intermédio de revendas e distribuidores.
- Em 2001 instalou um Centro de desenvolvimento de Software no Tecnopuc, este ano renovou contrato para permanecer por mais 4 anos no parque.
- Principal concorrente mundial: HP com 20% contra 15% da DELL.
- Principal concorrente no Brasil: POSITIVO.
- Principais consumidores mundiais: Reino Unido, Alemanha, França, Japão e China.
- Dell irá vender computadores no varejo negociação com Wal Mart nos EUA.
- Dell começará a vender PCs com Linux.

Fonte: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/504/artigo50440-1.htm e http://www.convergenciadigital.com.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?infoid=7341&sid=7

Questão escolha simples:
Qual o nome da cidade onde a Dell instalou sua nova fábrica?
a) Eldorado do Sul
b) Hortolândia
c) Campinas
d) Disneylândia

Questão dissertativa:
O que aconteceu com metade dos funcionários da fábrica no RS?
Resposta esperada:
Foram transferidos para São Paulo

Líder: Jesus Cristo

Porque Jesus Cristo é considerado por alguns o maior de todos os líderes?

Um bom líder deve ser capaz de influenciar as pessoas a algum objetivo, Jesus era assim, sabemos que ele tinha discípulos, ou seguidores, alguns até mesmo largaram suas atividades para acompanhá-lo em sua obra (Marcos 1:10-20). Jesus não só influenciou as pessoas que viviam em sua época ha mais de 2.000 anos atrás, mas tem influenciado muitos até hoje.
Jesus não era um líder rude, sua presença era revigorante, as pessoas sentiam-se atraídas a ele, pois demonstrava empatia (Mateus 9:36). Apesar de ser o filho de Deus não se sentia superior aos outros.
Um líder pode ser superior em alguns aspectos, mas precisa tratar a todos com consideração. Alguns acham que o líder tem que ser uma pessoa mandona, liderar envolve dar ordens , mas é importante cativar e convencer as pessoas e não apenas impor as coisas, pois assim se conquista respeito, admiração e apoio.
Jesus dava bom exemplo não só em palavras mas em ações.

Em seu famoso sermão do monte ensinou lições valiosas como por exemplo a “Regra de Ouro” da boa convivência que consiste em tratar os outros da mesma forma como gostaríamos de ser tratados,(Mateus 7:12) a maneira como lidava com as pessoas mostra que ele aplicava tal regra no seu dia-a dia.
As pessoas costumam prestar atenção em seus líderes, como agem, como se comportam. Sua atitude pode inspirar ou desmotivar outros, por isso é importante que dêm bom exemplo.
Jesus era um líder incansável.

Trabalhava arduamente por seu objetivo, que conforme citado por ele mesmo era dar testemunho da verdade, para isto fazia longas viagens de pregação (Lucas 4:43). Em certa ocasião após retornar de uma dessas viagens junto com seus discípulos, ao retirar-se para descansar, algumas pessoas o avistaram de longe e começaram a aproximar-se, logo se formou uma multidão pedindo que falasse, pois ficavam maravilhados com as coisas que ele ensinava e os milagres que realizava. Jesus mesmo cansado dispôs-se a atende-los (Marcos 6:31-34).
Um líder trabalha arduamente, muitas vezes em uma equipe é quem mais trabalha. Em geral as pessoas recorrem bastante a ele, precisa estar disposto muitas vezes fora do expediente de trabalho pois tem muitas responsabilidades.

Coragem também era uma de suas características.

Conforme o relato bíblico, Jesus expunha a hipocrisia dos fariseus em sua época, várias vezes os criticou por apegarem-se a pequenas regras inventadas por eles mesmos e que sobrecarregavam o povo, ao passo que desconsideravam princípios claramente especificados quando isto lhes era conveniente.(Mateus 23:23-24) Em certa ocasião ele expulsou algumas pessoas que estavam vendendo animais para sacrifício dentro do próprio templo e cobrando preços exorbitantes (João 12:13-17).
Isto deixa claro que um líder precisa ser corajoso para enfrentar situações adversas e tomar atitude positiva para corrigir algum problema que possa ocorrer.

Jesus tinha habilidade em comunicar-se com os outros.

Falava de forma que todos até os de pouca instrução pudessem entender. As pessoas faziam-lhe muitas perguntas mas ele não dava as respostas prontas e sim raciocinava com elas á base de ilustrações e de bons argumentos de forma que pudessem tirar suas próprias conclusões (Lucas 10:25-28 ,Marcos 4:33-34). Quando designava alguma tarefa a seus seguidores fornecia orientação específica para que as coisas ocorressem como desejado (Mateus 10:7-12).
A boa comunicação é essencial em todos os aspectos da liderança, em uma empresa por exemplo facilita o relacionamento com clientes e fornecedores, no caso dos funcionários faz com que entendam o que se espera deles. Estar disposto a ouvir também é importante pois podemos receber sugestões úteis.

De todas as coisas que sustentam um líder ao longo do tempo o amor é amais duradoura. Jesus demonstrou esta qualidade em alto grau ao dar sua própria vida como sacrifício em favor dos homens (João 15:13). De todas as coisas que realizou na terra este sem dúvida foi o maior e mais duradouro de seus atos, tanto que ele é lembrado e reconhecido até hoje por isto.

Fonte: Bíblia (Tradução do Novo Mundo das Escrituras Sagradas)

Questão escolha simples
O nome da regra sobre convivência que Jesus ensinou é:
a) Regra de Prata
b) Regra do Jogo
c) Regra de Ouro
d) Boda de Ouro

Questão dissertativa:
Qual a principal característica demonstrada por Jesus que pode sustentar um líder ao longo do tempo?
Resposta esperada:
O amor

Negociação: Google compra a DoubleClick

Em 02/04/2007
A guerra entre Google e Microsoft está cada vez mais acirrada.
Há tempos algumas empresas do Vale do Silício vem sondando a DoubleClick para uma possível aquisição, até hoje a Google parecia desinteressada no negocio, mas isso mudou a partir dessa segunda-feira 02/04/07.
Segundo uma reportagem do Wall Street Journal em sua versão on-line a empresa de Moutain View entrou de fato na corrida pela a empresa mediadora de mídia, DoubleClick. Essa aquisição pode superar os dois bilhões de dólares.
A DoubleClick é uma empresa com história e prestígio. Seu core business é a mediação de mídia através de seu software de gerencia de publicidade, assim a empresa fica fazendo o meio campo entre os anunciantes, agencias de publicidade e os veículos on-line.
A Yahoo! e a Time Warner/AOL já haviam entrado na negociação para uma possível aquisição da empresa, sediada em Nova Iorque. Os maiores acionistas da DoubleClick são um grupo de clientes da Hellman & Friedman, corretora de San Francisco que se negam a negociar enquanto a AOL estiver na corrida. Essa negociação é apenas uma parte da grande guerra travada entre as quatro maiores empresas de internet do mundo - AOL, Microsoft, Yahoo! e Google – que tentam adquirir a maior e mais lucrativa empresa de mediação de mídia do mercado.
A AOL é a maior cliente da Doubleclick e por isso a Time Warner tem interesse na aquisição e no bom relacionamento com a empresa. Os porta voz da Google e da Microsoft não quiseram se pronunciar a respeito do assunto, o porta voz da DoubleClick declarou que não pode declarar nada no momento. Essa é mais uma batalha da grande guerra do Vale do Silício, a Google querendo aumentar ainda mais o seu domínio enquanto suas competidoras tentam chegar mais perto da gigante de Moutain View.
Em 20/04/2007
A Google entrou para ganhar a briga pela compra da DoubleClick.
Na última sexta-feira 20/04 executivos da empresa garantiam que as negociações já estão encerrada e que dentro de muito pouco tempo a empresa de comercialização de banners e publicidade on-line pertencerá à gigante de Moutain View. A aquisição da DoubleClick custará U$3,1 bilhões de dólares aos cofres da Google e entra para a lista das maiores negociações da economia on-line. O preço da operação representa uma valorização gigantesca da empresa em relação a avaliação feita em 2005, onde a DoubleClick foi avaliada em cerca de 1,1 bilhões de dólares, quando foi vendida para vários investidores particulares.
Outras empresas, como a Microsoft, estavam na briga pela compra da DoubleClick que é controlada por um grupo de investidores particulares da Hellman e Friedman. Mesmo a economia da internet entrando na sua segunda década de existência, o preço pago pela Google demonstra o quanto valorizado o mercado se encontra. Com a aquisição da DoubleClick a Google aumenta ainda mais a sua liderança do mercado de publicidade on-line em relação as suas concorrentes.
Contudo essa aquisição poderá complicar as relações da Google com veículos que são concorrentes da empresa e disputam tráfico e receita com a empresa de Brin e Page, além da preocupação do constante crescimento da Google que vem minando os planos de crescimento de suas concorrentes, clientes da DoubleClick.
Essa compra realmente irá sacudir mais uma vez o mercado, muitas questões deverão ser respondidas.
Será que a Google irá transformar o DoubleClick em um serviço gratuito?
Será que a Google comprou a empresa por causa de seus clientes e dados, migrando o serviço para sua plataforma AdWords?
Será que a Google, mais uma vez, estará eliminando um concorrente através de uma compra?
Dessa vez a aquisição será paga em dinheiro e não em ações. A partir dessa fusão a Google é a empresa com relacionamento com o maior número de anunciantes em todo o mercado. No entanto, será que esses anunciantes irão confiar na Google, será que eles irão trocar de serviço para veicular sua publicidade?
Enfim, a Google mais uma vez demonstra seu incrível poder, balança o mercado, assusta os concorrentes e se torna ainda mais poderosa, vamos aguardar a reação do mercado. A Microsoft tantas vezes acusada de monopólio agora vai a forra.
Ontem a empresa de Bill Gates junto com a AT&T entrou com um pedido, nos órgãos competentes, para uma revisão na aquisição da Doubleclick pela Google. A queixa das empresas é de que com a compra da DoubleClick a Google terá o controle de mais de 50% do mercado de publicidade on-line configurando uma conduta monopolista. Dessa forma o negócio deve ser minuciosamente revisto pelas autoridades americanas responsáveis. A Google está se posicionando como o único concorrente do mercado publicitário na internet, declarou a AT&T em um e-mail. Já a Microsoft declarou que a compra da empresa necessita “de uma revisão profunda e detalhada”.
“Nossos concorrentes, incluído a Google, sempre foram rápidos em recorrer as autoridades nos acusando de monopolistas em nossas práticas e produtos. Não creio que seja irônico nossa exigencia para que a lei antitrust seja aplicada, igualmente, para todos”, declarou Brad Smith, o conselheiro da Microsoft em uma entrevista.
A compra da DoubleClick colocou a Google muito a frente de suas rivais no mercado publicitário on-line global, que corresponde a 28,8 bilhões de dólares anuais, além de expandir o mercado da Google, que atualmente corresponde somente à links patrocinados, para banners e outras formas de publicidade on-line.
Empresas como a MTV e a Sport Illustrated utilizam o sistema da DoubleClick para gerenciar e monitorar as campanhas que são veiculadas em seus portais. “Essa transação aumenta significantemente o poder da Google, esperamos que o governo analise os impactos cuidadosamente”, declarou Ed Adler, porta voz da Time Warner.
Depois de anunciar a aquisição, na última sexta-feira, a Google declarou estar confiante na aprovação do negócio pelos órgãos reguladores. As ações da Google subiram 7,98 dólares, ou 1,7%, valendo 474,27 dólares ontem. As ações da Microsoft subiram 12 centavos e da AT&T 42 centavos.
As ações da aQuantitative, maior concorrente da DoubleClick subiram 12%, especula-se que a empresa será a próxima a ser vendida no mercado de publicidade on-line. A Microsoft foi acusada de monopólio em 2000 na Europa e nos EUA acusada de obrigar os usuários do Windows a instalarem o seu browser.
Na Europa a acusação se estendeu para os softwares de áudio e vídeo embutidos no Windows. Segundo Smith a única queixa da Microsoft frente a aquisição da DoubleClick pela Google é a concentração de poder que será criada. Sendo proprietária da DoubleClick a Google terá o domínio de mais de 80% do mercado de publicidade on-line.
A Google anunciou discorda com as críticas de analista que dizem que a empresa pagou um valor muito alto pela DoubleClick. Executivos da empresa se negaram a disponibilizar os resultados financeiros da DoubleClick ou fornecer os planos detalhados da integração dos produtos das empresas.
Balanço financeiro da Google
A gigante de Moutain View continua a ganhar força, ontem a Google anunciou seu balanço financeiro do primeiro quadrimestre de 2007, as receitas da empresa cresceram 70% em relação ao mesmo período de 2006. Ao contrário do seu principal concorrente, a Yahoo!, que anunciou uma queda nesse quadrimestre. A Google obteve um lucro liquido de um bilhão de dólares contra 592 milhões do ano passado. As receitas brutas foram superiores a 3,7 bilhões de dólares, em 2006 atingiram os 2,3 bilhões. “Estamos muito entusiasmados com nosso resultado, nosso core business está cada vez mais forte.” declarou Eric Schmidt, o CEO da Google, em entrevista.
O lucro da Google é todo derivado de publicidade, segundo as estimativas da empresa de pesquisa eMarketer, 75% de toda receita anual de publicidade on-line será abocanhada pela empresa de Moutain View contra 16% da Yahoo!.
A Google está em franca expansão buscando novos meios de mídia para utilizar seu sistema de gerenciamento publicitário, nas últimas semanas a empresa fez diversas alianças anunciantes para utilizarem seu sistema para anúncios na TV e no radio, utilizando a EchoStar, Dish Network e o Clear Channel detentor de mais de 675 estações de rádio.
Na última sexta-feira, a Google anunciou a compra da DoubleClick por 3,1 bilhões de dólares, ampliando ainda mais seu domino no mercado publicitário on-line, penetrando em um nicho antes explorado somente pela Yahoo!. Depois da aquisição da DoubleClick pela Google a Yahoo! recebeu severas criticas de investidores desapontados. A Google tinha apenas essa fragilidade, a de entregar anúncios visuais de grandes anunciantes, agora a empresa ganhou muita força e um mercado que até então não explorava.
A Google demonstra ser uma empresa entrosada, aproveitando seu momento e o bom funcionamento e aceitação de seu sistema. Em fevereiro a Google já havia ultrapassado a Yahoo! em termos de audiência, agora depois de todos os acordos com empresas de mídia off-line, a aquisição da DoubleClick e o resultado apresentado ontem, a distancia entre a gigante de Moutain view e seus concorrentes ficou ainda maior.
A Google derrubou a Microsoft na lista das marcas mais poderosas do mundo em 2007, segundo uma recente pesquisa feita pela Millward Brown Optimor. Pelo segundo ano consecutivo uma marca da nova economia derruba marcas tradicionais como Coca-Cola, Marlboro e Toyota.
A lista foi elaborada a partir de desempenho financeiro e relação da marca com os consumidores, a Google ficou em primeiro lugar com o valor da sua marca estimado em 66 bilhoes de dólares, quase o dobro do valor em 2006. A Microsoft, líder no último ano, caiu para a terceira posição com o valor de sua marca na casa dos 55 bilhoes de dólares. Outras empresas de tecnologia foram listadas entre as dez primeira colocadas, China Móbile e IBM ficaram em quinto e nono lugar, respectivamente. Outras empresas da nova economia aparecem entre as 100 maiores como a Nokia (12o), HP (15o) e a Apple (16o).
“A Google realmente é uma marca fenomenal no sentido de deixar muito claro o que a marca pretende ser e as inovações que propõe ao mercado que atua”, declarou Peter Walshe, diretor da Milward. Na lista das 100 maiores empresa, as empresas do ramo financeiro dominam com uma entre quatro empresas listadas, o mercado de tecnologia é o segundo aparecendo com uma entre cinco empresas listadas. Walsh ainda disse que um dos principais quesitos para o bom desempenho de uma empresa é a inovação que Lea traz ao seu mercado, nesse quesito as marcas da industria da tecnologia tendem a ter um resultado muito bom. “As pessoas avaliam as marcas de tecnologia como excitantes, são marcas que gostam e admiram”. O objetivo da lista é calcular o valor das marcas para ajudar os investidores nas suas avaliações de investimentos.

A Google superou a Microsoft como a marca mais popular de 2006 e a melhor empresa para se trabalhar em 2007. Veja a lista dos 10 primeiros colocados:
1. Google — $66,4 bilhões
2. General Electric — $61,9 bilhões
3. Microsoft — $55 bilhões
4. Coca-Cola — $44,1 bilhões
5. China Mobile — $41,2 bilhões
6. Marlboro — $39,2 bilhões
7. Wal-Mart — $36,9 bilhões
8. Citigroup — $33,7 bilhões
9. IBM — $33,6 bilhões
10. Toyota Motor — $33,4 bilhões

Fonte: http://www.reflexoesdigitais.com.br/

Questão escolha simples:
Quanto custou a aquisição da Doubleclick para a Google?
Custou cerca de 3,1 bilhões de dólares.

Questão escolha dissertativa:
Porque a Google esta sendo acusada de monopolista? Porque com a compra, a Google vai ter mais de 50% de todo o mercado o que caracteriza o monopólio.

Publicado em nome de Jeferson Vinicius Machado da Rosa

Líder: Clóvis Lumertz

Administrador de empresas com Pós-graduação em Marketing de especialização em Marketing do varejo pela ESPM (Escola Superior de Propagando e Marketing).
Como docente, atuou como Professor dos cursos de Graduação e Extensão Universitária (MBA eGBA) em Administração de Empresas – Administração de Vendas e Marketing da Unisinos (Universidade do Vale do Rio dos Sinos – São Leopoldo/RS) e dos cursos de pós - Graduação da Fabes (Faculdade Bittencourt da Ssilva – Rio de Janeiro/RJ) e UFSM – Universidade Federal de Santa Maria/RS.
Atua há mais de 20 anos como Consultor/Diretor da Allcon Consultoria de resultados, uma das mais reconhecidas empresas de consultoria brasileiras, com mais de 200 clientes.
Realiza palestras e seminários em eventos em toda o Brasil, além de programas de desenvolvimento gerencial In Compani, para mais de 30.000 executivos das empresas clientes.
Possui larga vivência na implantação de projetos de incremento de resultados, de melhoria da competitividade, programas de incentivo, aperfeiçoamento das competências internas e desenvolvimento da cultura organizacional, sistemas de marketing e vendas, para organizações das mais diferentes portes e segmentos de negócios.
Atua como consultor da FIERGS (Federação das industrias do RGS – Contrab), já tendo implantado mais 100 programas de Participação nos Resultados em todo o Brasil.
Alguns pontos essenciais para prestar uma consultoria de qualidade:
- Garantir a eficácia no atendimento.
- Obter índice superior a 80% de satisfação do cliente.
- Viabilizar e executar no prazo estabelecido o cronograma de ações.
- Desenvolver constantemente melhorias para processos internos.
- Desenvolver um plano de incentivo e qualificação para a equipe.
- Alem de ter uma capacidade intelectual muito bem desenvolvida.
Um balanço sobre o faturamento da empresa
Em 2006 obteve um faturamento de R$ 1.400.000 (um milhão e quatrocentos mil reais anual).
A expectativa do diretor da empresa é obter um crescimento de 35% em 2007.
Recentemente a empresa acertou uma grande parceria para prestar consultoria para as lojas Colombo e Coca-Cola em todo o brasil.
No inicio de julho de 2007 estará abrindo uma filial da Allcon em São Paulo, aumentando sua presença no maior centro econômico do país.

Visão da Allcon
Ser consagrada pela competência em gerar resultados.
Missão da Allcon
Conectar pessoas a resultados.

Fonte: http://www.allcon/.com.br

Questão escolha simples:
Em que órgão de grande renome o consultor atua?
Atua como consultor da FIERGS.
Questão dissertativa:
Qual a visão da Allcon para o futuro?
Resposta esperada:
Ser consagrada pela competência em gerar resultados.

Publicado por Jeferson Vinicius Machado da Rosa

Negociação: Convenção Coletiva

Acordo coletivo: é um pacto entre uma ou mais empresas com o sindicato de uma categoria profissional, onde são estabelecidas condições de trabalho, aplicáveis a essas empresas ( § 1º do artigo 611 da CLT ).
Negociação coletiva: Negociação coletiva compreende todas as negociações que tenham de um lado o empregador, um grupo de empregados ou uma organização, ou várias organizações de empregados e do outro lado, uma ou várias organizações de trabalhadores, com o objetivo:
a) fixar as condições de trabalho e emprego;
b) regular as relações entre empregadores e trabalhadores e
c) regular as relações entre empregadores ou suas organizações e uma ou várias organizações de trabalhadores ou alcançar todos estes objetivos de uma só vez.
De acordo com o artigo 616 da CLT, os sindicatos das categorias econômicas ou profissionais e as empresas, mesmo as que não tenham representação sindical, não poderão recusar-se à negociação coletiva.
A diferença entre ambas consiste exatamente nos sujeitos envolvidos, enquanto que no acordo coletivo é feito entre uma ou mais empresas e o sindicato da categoria profissional, nas convenções coletivas.
Convenção coletiva: o pacto é realizado entre o sindicato da categoria profissional e o sindicato da categoria econômica. É o acordo de caráter normativo, pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações individuais de trabalho (caput do art. 611 da CLT).
Para que empregados de um ou mais empresas celebrem acordo coletivo de trabalho com seus empregadores, deve-se dar ciência, por escrito, ao sindicato que represente a categoria profissional, no prazo de oito dias, para que este conduza as negociações.
A convenção coletiva deve ser escrita, não podendo ser feita verbalmente, como ocorre no contrato de trabalho, pois dificulta a sua aplicação e o seu entendimento. O prazo máximo de validade das convenções a acordos coletivos é de 2 anos (§ 3º, do art. 614 da CLT).
Para que tenha validade a norma coletiva terá que ser precedida de assembléia geral no sindicato, sendo esta especialmente convocada para essa finalidade, de acordo com as determinações de seus estatutos. Na primeira convocação, deverão comparecer 2/3 dos associados da entidade, se se tratar de convenção, e dos interessados, no caso de acordo. Na Segunda convocação, deverá comparecer 1/3 dos membros ( artigo 612 da CLT ). O quorum de comparecimento e votação será de 1/8 dos associados em Segunda convocação nas entidades sindicais que tenham mais de 5.000 associados ( § único do artigo 612 da CLT ).
As convenções e os acordos contêm:
1º) designação dos sindicatos convenentes ou dos sindicatos e empresas acordantes;
2º) prazo de vigência;
3º) categorias ou classes de trabalhadores abrangidas por suas normas;
4º) condições ajustadas para reger as relações individuais de trabalho durante sua vigência;
5º) normas para a conciliação das divergências surgidas entre os convenentes por motivos da aplicação de seus dispositivos;
6º) disposições sobre o processo de sua prorrogação e de revisão total ou parcial de seus preceitos;
7º) direitos e deveres dos empregados e suas empresas;
8º) penalidades para os sindicatos convenentes, os empregados e as empresas em caso de violação de suas prescrições.
Apenas a existência da lei não basta, é necessário educar empregados e empregadores no sentido de buscarem alternativas não só para a criação de normas trabalhistas autônomas (convenções e acordos coletivos), como também mecanismos extrajudiciais para a solução dos conflitos entre o capital e o trabalho, na trilha percorrida por outros povos, numa época de globalização da economia. Isso demanda tempo, educação e incentivo, ou estímulo econômico à conciliação. Mudanças culturais não se adquirem do dia para a noite. A evolução chegou a ser incorporada pela Constituição Federal art. 114, parte final do § 2º e inciso XXVI do art. 7º assegurando o respeito às “disposições convencionais e legais mínimas de proteção do trabalho”, bem como o direito ao “reconhecimento das convenções e acordos coletivos de trabalho”. Ou seja, a intenção existe, basta agora, a boa vontade para aplicá-la!
Sujestões para as empresas utilizar a flexibilização da legislação trabalhista:
- Vínculos alternativos
- Contratação de previdência privada de confiança.
-Contratação de cooperativas (os cooperados podem ser autônomos, desde que: não haja subordinação hierárquica, horário de trabalho, habitualidade; exclusividade).
- Home office (pode ser enquadrado no simples sempre, pois se empresa cresce, é possível a contratação de serviços terceirizados, dando maior liberdade de ação para os colaboradores, tanto para executar os serviços agregados, como para seguir franquias): contabilidade, cosméticos, alimentos, confecções, publicidade e computação gráfica, consultorias em geral.

Fonte: A CLT, o site direitonet.com.br, e o site da Universidade do Vale do Paraíba

Questões dissertativas:

O que é convenção coletiva de trabalho?

Resposta esperada:

É o acordo de caráter normativo, pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações individuais de trabalho.

Qual a função da negociação coletiva do trabalho no cenário dos vínculos empregatícios de modo geral?

Resposta esperada:

Flexibilizar os direitos e deveres trabalhistas para empregadores.

Líder: Akio Morita

A família Morita
Morita era o herdeiro da 15o geração de uma família tradicional de produção de saquê, além de pasta de soja e miso, sob a marca de Nenohimatsu, no mercado por mais de 300 anos.
A família tinha um forte interesse por arte, e por isso deixaram a companhia nas mãos de administradores profissionais.
Por causa da forte crise da companhia, o pai de Akio assumiu-a com uma gestão efetiva.
Sua mãe fora Shuko Morita, filha de samurais, cuidava da educação e dos conflitos familiares com inteligência e parcimônia, era decidida e clara na exposição das idéias.
Seu pai era prático, conservador, afetuoso, gostava de tecnologia e de produtos importados.
As atitudes da família Morita sempre seguiam os preceitos budistas: perseverança, respeito, otimismo, etc.
Concorrentes
Samsung Electronics e LG Electronics (devido principalmente às perdas com recall de baterias e diversos outros produtos por má produção e desorganização e às perdas no mercado fonográfico e de videogames que a Sony entrou)
Porém a Multinacional Sony é muito maior que a Samsung e LG Eletronics se for levado em conta todas as subsidiárias como a Sony Ericsson, MGM Holding, NEC, Columbia Tri-Star entre outras dezenas podemos dizer que nenhuma empresa de tecnologia chega perto do "mundo" Sony que so fica atrás de multinacionais como Wal-Mart, Daymler-Chrysler, CitiBank, Toyota, Mitsubishi, Allianz World Wide, British Petroleum, Royal Dutch Shell, Exxon (Exxon, Mobil e Esso formam um conglomerado do petróleo) e General Motors juntamente com essas multinacionais a Sony faz parte da elite das Mega Corporações.
A formação cultural
A educação de Akio foi pautada pelos preceitos budistas, pelos conselhos de Shuko, pelos ensinamentos de Kyusaemon.
Por ser primogênito, Akio foi educado para ser o precursor dos negócios da família, tanto nas discussões sobre os afazeres diários, como no comparecimento diário às reuniões de diretoria, com seu pai, bem como a tratar funcionários de modo ético e claro, a inspecionar a produção, a não repreender subordinados, etc.
Sempre fora um aluno aplicado, porém, ao iniciar seu interesse pela física aplicada, quando Kyusaemon comprara uma vitrola elétrica, precisou converter-se em um ronin (samurai que perdia seu feudo e tinha que trabalhar sozinho) para passar nas provas de final de ensino médio. O seu sonho era gravar a própria voz.
Estudou Ciências em sua escola, e depois se especializou em física na Universidade Imperial de Osaka.
Seu mentor nos estudos fora o prof. Asada, maior pesquisador da física aplicada na década de 40. Morita escolheu seguir física ao invés de gerir a companhia familiar porque: Kyuzaemon incentivava o culto à arte, à boa música, e a tecnologia (vitrola elétrica), Akio tinha sempre atenção privilegiada por ser o primogênito, e recebia treinamento nos negócios desde 10 anos de idade, e a família incentivou-o a cursar ciências, e porque queria abrir uma indústria eletrônica (depois da guerra).
A passagem de Morita pela guerra
Como parte do trabalho do prof. Asada era aplicada à Marinha, durante a II Guerra seu laboratório fora utilizado pelas pesquisas da Marinha Imperial Japonesa.
Como Akio não havia sido chamado para se alistar, e estava concluindo a faculdade, fora convidado a não ser voluntário e ser aproveitado pela Marinha sob a condição de oficial, devido à sua graduação em física, ganhando uma bolsa de estudos e seguir carreira naval.
Depois de 3 anos trabalhando para a Marinha no laboratório do prof. Asada fora transferido para uma linha de produção em uma fábrica, permanecendo por várias semanas. Após isso, passou a trabalhar no laboratório de óptica da Marinha, a fim de resolver problemas técnicos em fotografias aéreas.Como fora incumbido de conduzir estas pesquisas (estudar a solução dos efeitos nocivos da eletricidade eletrostática) negociou com os militares a morar próximo do laboratório do Instituo de Pesquisa e Física e Química de Tóquio, com mais recursos materiais e tranqüilidade. Porém, para preparar sua monografia, decidiu fazer este trabalho no laboratório do prof. Asada, conseguindo com esforço.
Posteriormente Akio também conduziu uma equipe multidisciplinar (a maioria mais velha que ele) para resolver estes problemas, depois de reproduzi-lo em laboratório, sendo responsável pelos mantimentos, na condição de tenente, em Yokosuka, e morando em Zushi, cidade no sul de Kamakura, (na ilha de Honshu, próximo de Tokyo). nesta ocasião Akio conhecera Masaru Ibuka (13 anos mais velho).
Após o fim da guerra, Akio foi encarregado de conduzir os civis para suas casas, e a de seus familiares.
A SONY Corporation
Criada por Masaru Ibuka (30) e Akio Morita (25), com 190 000 yens ou US$ 500, e 20 empregados, em 1946, a Tokyo Tsushin Kogyo, ou Tokyo Telecommunications Engineering Companies, em um período difícil para Ibuka e tirando Akio do magistério do Instituto de Tecnologia de Tokyo.
Ibuka cuidaria da pesquisa e desenvolvimento de produtos, e Akio ficaria com o marketing, recursos humanos, financeiro e negócios globalizados.
Após comprar a licensa de fabricação do transistor e reinventá-lo e aplicar em tecnologia de massa (1953), foram precursores na criação de rádios (1955), TVs, vídeos cassetes, com economia de energia e de tamanho. Criaram o walkman, o discman, o sistema chromatron, o trinitrom, as câmeras filmadoras portáteis, entre outros produtos pioneiros.
Um dos pesquisadores ganha o Nobel pela descoberta do túnio de diodo (movimentação de partículas subatômicas em ondas sobre camadas grossas).
Após conquistar o mercado japonês, Akio funda a Sony of América (1960), com a ajuda de muitos profissionais, depois de ser precursor no comércio autônomo face a face com os lojistas americanos (no trading companies – distribuir produtos de qualidade e não para descontos, educando o cliente), a troca de nome para Sony Corporation (1958), mudar-se junto com a família para NY, e morando 1,2 anos até a morte de Kyuzaemon, a inscrição na Bolsa de NY pelo Akio, abertura de um showrrom na fifth avenue, sendo uma das primeiras companhias japonesas a firmar sede em NY.
A Sony acredita no recrutamento tipo parede de pedras, e não em paredes de tijolos (coloca o profissional bom lá, depois arruma um cargo para ele). Isso ocorre devido à rígida política trabalhista japonesa que dificulta a demissão de funcionários. Akio também acreditava que um profissional não possui qualidade pela universidade que cursou, mas pela capacidade que demonstra.
Ela fabrica uma infinidade de produtos eletrônicos, tais como aparelhos de televisão, som, DVDs, CDs, home theaters, câmeras digitais, computadores, video games etc. Também é a proprietária dos estúdios de cinema Columbia Tri-Star Pictures, Metro Goldwyn Mayer (MGM) e da gravadora Sony Music, estando presente em diversos meios de comunicação e entretenimento em todo o mundo. Recentemente formou com a suéca Ericsson uma holding para a produção de telefones celulares.
A função de Akio no mundo globalizado
Ajudar o Japão em exportar a imagem de produtos de qualidade.
Conceder jont ventures para o Japão, como a GM, e parceiras com diversas empresas.
Akio Morita morreu em 03/10/1999 aos 95 anos de causas naturais.
Porquê Akio Morita foi um líder
Desafia o processo: é um cientista, criado por pais descendentes de samurais.
Inspira a visão compartilhada: quanto mais pessoas com diferentes pontos de vista melhor, pois desta forma é possível uma conclusão de valor.
Capacita os outros a agir: como ele é perfeccionista consigo mesmo, exige que os outros se esforcem também, dando todos os recursos para façam isso de forma autônoma;
Modela o caminho: com o uso da intuição e do “feeling” (ou perspicácia), ele inspira seu caminho com base em sua projeção para o futuro.
Ele acredita no potencial das pessoas, não pelo rótulo, mas pela capacidade pessoal de gerar resultados.
É extremamente persistente, quando acredita em algo.
Possui sempre o mesmo ideal: oferecer conforto às pessoas, de forma que possa este seja compartilhado por todos.
Seu principal objetivo e sua marca firmada na Sony é a singularidade, sendo pioneiro, mostrando ao mercado o que pode ser feito, bem como ajudar a construir a imagem do Japão ao mundo no pós-guerra, depois de um período em que este foi agrário por muito tempo.
Outros: compromisso com os outros, procurar por desafios, saber ouvir, tenacidade, perseverança e otimismo.

Fonte: O site: Sony.com e o livro: "Made in Japan: Akio Morita e a Sony"

Questões dissertativas:

Por quê ele pode ser considerado um líder?

Resposta esperada:

Porque ele soube agregar valor a Sony de tal forma que tornou-a uma das maiores empresas de seu ramo de atuação, incorporando na sua cultura os princípios providos da cultura familiar, e as suas percepções do mercado. Ele é um líder por saber incutir nas pessoas a ambição de ser sempre o pioneiro, bem como por utilizar o potencial de seus colaboradores de tal forma que todos saem ganhando.

Por quê Akio decidiu seguir o caminho da eletrônica, e não gerir a Nenohiomatsu, quando chegasse a hora?

Resposta esperdada:

Porque ele estudou física na sua adolescência inteira, e ao fundar a Tokyo Tsushin Kogyo teve de deserdar a sucessão da companhia de sua família.

Negócio: Compra da norte-americana Swift Foods Company pela companhia brasileira JBS-Friboi

O grupo JBS-Friboi, onde JBS vem das iniciais do fundador, José Batista Sobrinho, maior produtor e exportador de carne bovina da América Latina, anunciou na Terça-feira dia 29/05/2007 a compra da norte-americana Swift Foods Company por 1,4 bilhão de dólares.
A empresa brasileira, com uma capacidade de abate de 22,6 mil cabeças por dia, tem buscado se estabelecer em outros países para diversificar a sua atuação, diminuindo assim os riscos de sofrer embargos na eventualidade de algum problema sanitário surgir onde possui suas unidades.
A JBS-Friboi possui atualmente 21 plantas em oito Estados no Brasil e cinco unidades em três Províncias na Argentina.
Parte do dinheiro investido na aquisição da Swift provem da realização de uma operação de oferta de ações da companhia brasileira na Bovespa em março deste ano, colocando 200.000 ações ordinárias por um preço de 8 reais cada, levantando aproximadamente 1,6 bilhão de reais.
No qual o objetivo principal era levantar recursos para expansão, tanto por meio de aquisições como através de investimentos no aumento da capacidade das atuais unidades.
Segundo a JBS, a aquisição cria a maior empresa do mundo de alimentos de origem bovina. A Swift é a terceira maior processadora de carne bovina e de porco do mundo, com vendas anuais de aproximadamente 9 bilhões de dólares.
De acordo com informações divulgadas pelas duas empresas, a JBS vai pagar 225 milhões de dólares em dinheiro pelas ações da Swift em poder da HM Capital, controladora da empresa desde 2002, e vai assumir 1,2 bilhão de dólares em dívidas da companhia norte-americana e despesas relacionadas à transação.
O interesse da JBS não é ter um negócio de carnes paralelo à empresa e e sim integrar a aquisição o mais breve possível.
A compra da Swift vai permitir acesso à região do Pacífico o que já é um grande passo para o grupo no objetivo de estabelecer uma presença global e tambem vai proporcionar à companhia brasileira elevar sua atuação no mercado de industrializados.
O Brasil atualmente não pode exportar carne fresca para os EUA, por questões sanitárias ainda não resolvidas, e embarca apenas o produto processado.
O setor de carne bovina no Brasil cresceu muito nos últimos anos e hoje o país, que tem o maior rebanho comercial do mundo, com cerca de 200 milhões de cabeças, é o maior exportador global, tendo ultrapassado a Austrália e os Estados Unidos.
A aquisição foi inicialmente realizada pela J&F Participações, controladora da JBS, uma vez que a companhia brasileira deverá adequar sua estrutura de capital às obrigações e restrições dos contratos financeiros em vigor.
O fechamento da operação está previsto para ocorrer no início de julho de 2007.

Fonte: http://portalexame.abril.com.br/ae/economia/m0130065.html http://br.today.reuters.com/news/newsArticle.aspx?type=topNews&storyID=2007-05-29T124300Z_01_N29300804_RTRIDST_0_MANCHETES-ALIMENTOS-JBS-SWIFT-POL.XML

Comentário:
A compra da Swif foi muito importante para a JBS-Friboi devido ao fato da mesma conseguir atingir seu objetivo, que é ir se consolidando cada vez mais no mercado global.
A Swift com a compra vendeu junto suas altas dívidas, assim sendo um bom negócio para ambas as empresas.

Questão escolha simples:
De que maneira a JBS-Friboi vai efetuar o pagamento da Swift ?
a) 425 milhões de dólares em dinheiro e 1 bilhão de dólares em dívidas da Swift
b) 50% em dinheiro e os outros 50% assumindo dívidas da companhia norte-americana
c) 225 milhões de dólares em dinheiro e 1,2 bilhão de dólares em dívidas da Swift
d) 1,2 bilhão de dólares em dinheiro e 225 milhões em dívidas da Swift

Questão dissertativa:
Com a aquisição da Swift Foods Company a JBS-Friboi tornou-se a maior empresa do mundo de alimentos de origem bovina.

Líder: Heloísa Helena

Natural da cidade alagoana de Pão de Açúcar, Heloísa Helena Lima de Moraes Carvalho nasceu em 6 de junho de 1962 em uma família humilde. Seu pai, Luiz, funcionário público, morreu de câncer quando ela tinha apenas dois meses de idade. A família encolheu ainda mais com a morte do irmão mais velho, Cosme, assassinado ainda criança. Sobraram Heloísa, o irmão Hélio e a mãe. Para ajudar no sustento da casa, Heloísa chegou a trabalhar como bóia-fria.
Tem 44 anos, é mãe de dois filhos - Ian, 20, e Sacha, 23 - e divorciada após dois casamentos, É conhecida por usar sempre calças jeans e camisetas brancas no Congresso, contrariando a imagem conservadora da casa. Ela está sempre de cabelos presos em um rabo de cavalo e diz que não ligar muito para a vaidade também quando entrou para o Congresso tomou a decisão de rejeitar o carro oficial com motorista ao qual tinha direito.
De infância difícil, tinha a saúde tão fraca que sua mãe prometeu não cortar seus cabelos até os nove anos de idade se sobrevivesse. As cabelos batiam no joelho quando chegou a hora. Ela não só sobreviveu como se tornou o símbolo da luta contra as injustiças sociais e uma das parlamentares mais combativas que o País já teve, da infância trouxe uma de suas características mais marcantes: a verborragia.
Heloísa Helena é formada em Enfermagem e professora do Centro de Saúde da Universidade Federal de Alagoas, na cadeira de Epidemiologia.
Iniciou sua atividade política no Movimento Estudantil, dedicando-se posteriormente ao Movimento Docente e Sindical.
E 1985 filio-se ao PT e em 1992 foi eleita vice-prefeita de Maceió o que à projetou para as eleições estaduais de 1994, quando ela conquistou uma cadeira na Assembléia Legislativa do Estado de Alagoas.
Em 1998, nas eleições de outubro, foi eleita a primeira senadora por Alagoas, com um total de 374.931 votos (55,92% dos votos para a vaga no Senado Federal). A diferença entre a votação de Heloísa Helena e seu principal opositor foi de 127.579 votos.
Em 2002, o PT cogitou lançar seu nome para o governo alagoano, mas Heloísa não aceitou - a verticalização impunha que o partido se aliasse ao PL nas eleições. "O PL em Alagoas é formado por 'colloridos', moleques de usineiros e indiciados na CPI do Narcotráfico", declarou à época.
Nessa época a trajetória política da senadora começou a tomar rumos divergentes do caminho petista. Com a vitória de Lula em 2002, ela tornou-se uma das principais vozes da esquerda do PT. Opôs-se abertamente a inúmeras ações do governo.
Como:
Opôs-se abertamente à indicação de Henrique Meirelles (à época ligado ao PSDB) para presidente do Banco Central e não apoiou a indicação de José Sarney (PMDB) para a presidência do Senado em 2003, contrariando as diretrizes do partido.
Em 2003, durante as discussões sobre a reforma da Previdência, uma das bandeiras do primeiro ano do governo Lula, Heloísa afirmou que a reforma da Previdência atende aos interesses dos "gigolôs do FMI". "Defendo uma reforma que possibilite uma ampliação de direitos, e não uma que seja aplaudida pelos gigolôs do FMI, pelos parasitas das corporações e pela direita brasileira, que, ao longo dos anos, saqueou os cofres públicos e desestruturou o aparelho do Estado", criticou.
A postura de Heloísa e de outros integrantes: os deputados João Fontes (SE), Luciana Genro (RS) e Babá (PA) - levou o grupo a receber o apelido de "radicais do PT". Essas divergências resultaram na expulsão dos dissidentes do partido, em 14 dezembro de 2003.
Heloísa ficou arrasada, chorou por várias noites, ficou sem partido por cerca de seis meses, até a fundação do PSOL – Partido Socialismo e Liberdade – em 6 de Junho de 2004 (o partido só obteve o registro definitivo em setembro de 2005). Na nova legenda, Heloísa manteve o calibre das críticas ao governo.
O partido ganhou novas adesões em setembro de 2005. Militantes históricos e mesmo fundadores do PT, como Plínio de Arruda Sampaio, saíram do PT individualmente ou em conjunto e ingressaram no P-SOL. zOs deputados federais Ivan Valente (SP), Maninha (DF), Chico Alencar (RJ), João Alfredo (CE) e Orlando Fantazzini (SP).
Em novembro de 2005, em eleição livre promovida pela revista Forbes Brasil, foi eleita como a mulher mais influente na política e no legislativo Brasileiro. Em dezembro como Personalidade do ano de 2005 pela Isto É Gente.
Para a opinião pública, ela se tornou uma reserva da moralidade. E hoje em dia não anda mais pelas ruas, aeroportos ou aviões sem ser abordada e elogiada até mesmo por adversários.
Nas eleições de 2006 foi candidata à presidência da República pela Frente de Esquerda constituída pelo seu partido (PSOL), e pelos também nanicos (PSTU) e (PCB), tendo conseguido pouco mais de 6% dos votos na apuração final. Uma aliança com o PDT chegou a ser cogitada, mais não saiu do papel. Desde o início ela sabia que não tinha chances de vencer porem as condições adversas a sua candidatura não à assustaram e ela foi até o fim.
Loló como é conhecida na intimidade mostra um lado espiritualista da sua personalidade, conversa com suas flores e animais de estimação, é católica fervorosa, freqüentadora assídua das missas de domingo e devota de São Francisco de Assis.
Da mulher sensível, meiga e terna, Heloísa Helena se transforma na política combativa, dura e teimosa como quem troca de roupa
Diz o que pensa, luta pelo que acredita, e mesmo engolindo medos e fraquezas, esta sempre no campo de batalha.
É famosa por não medir as palavras ao criticar adversários. Já classificou o ex-senador Luiz Estevão de "riquinho e ordinário", chamou o senador Antônio Carlos Magalhães de "capitão-do-mato" e acusou o presidente Lula de ter traído a esquerda - dizendo que ele mudou de lado.
Ela se defini usando um pensamento de Santo Agostinho que diz: “ A esperança tem duas lindas filhas: a indignação, de não aceitar nunca a injustiça, e a coragem para buscar sempre a mudança.”

Fonte: http://www.senado.gov.br/web/senador/hehelena/index.htm http://eleicoes.uol.com.br/2006/campanha/biografias/heloisa.jhtm http://pt.wikipedia.org/wiki/Heloísa_Helena http://www.terra.com.br/istoegente/342/reportagens/esp_mulheres_heloisa.htm

Comentário:
Escolhi falar sobre Heloísa Helena, pela sua coragem de estar no meio político enfrentando e dizendo na cara o que ela pensa, seu maior diferencial. Se muitos políticos hoje em dia agissem dessa forma o país não estaria passando por esse caos político atual.
É uma mulher guerreira, que superou ter sido expulsa de um partido que ajudou a fundar, por defender suas idéias, mesmo assim conseguiu achar forças e ir em frente.

Qestão escolha simples:
O que significa a sigla P-SOL, partido criado por Heloísa Helena?
a) Partido Socialista
b) Partido Social e Liberal
c) Partido Socialismo e Liberdade
d) Partido Sócio-Liberal

Questão dissertativa:

Do que Heloísa Helena chegou a trabalhar para ajudar a família?
Resposta esperada:
De bóia-fria.